Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.

Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"

Подобные документы

Понятие бюджетирования, его цели и роль, основные функции. Виды бюджетного планирования. Этапы бюджетного процесса предприятия. Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Темп экономического роста и уровень самофинансирования акционерного общества.

курсовая работа , добавлен 16.05.2012


Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.

дипломная работа , добавлен 11.03.2012


Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".

курсовая работа , добавлен 20.04.2015


Основы планирования и его значение: организация информационных потоков в процессе бюджетирования на предприятии, основные этапы бюджетного планирования, формы и виды бюджетов. Анализ отклонений от плана как средство управления финансами предприятия.

курсовая работа , добавлен 06.06.2011


Сущность бюджетирования как одного из основных инструментов управления компанией, технологии финансового планирования. Основные виды и методы составления бюджетов, их цели и задачи, функции, формирование на предприятии, постановка на учет и исполнение.

курсовая работа , добавлен 18.03.2010


Цели, принципы и виды финансового планирования, его этапы и методы. Бюджетирование как инструмент краткосрочного планирования предприятия, его элементы и инструментарий. Центры ответственности и совершенствование контроля за исполнением бюджетов.

дипломная работа , добавлен 06.06.2011


Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.

КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

Бюджетный цикл

Р.Трунов

Трунов Роман, [email protected]
ведущий специалист Neidermans FK

Бюджетный цикл представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана Банка, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей.

Бюджетный цикл можно подразделить на два основных этапа. Это этап подготовки к процессу бюджетирования и непосредственно сам этап бюджетирования .

Рассмотрим подробно каждый из них.

Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса. На этом этапе выделяются следующие основные направления деятельности, а именно:

1. Определение стратегических ориентиров деятельности банка в целом;
2. Определение плановых значений макроэкономических показателей (анализ внешней среды);
3. Определение стратегических ориентиров по бизнес-направлениям;
4. Определение внутренних нормативов, в том числе по неоперационной деятельности.

К стратегическому планированию относятся первые три подэтапа подготовки к процессу бюджетирования. Зачем необходимо уделять столь пристальное внимание к стратегическому планированию?

Иногда стратегическое планирование в банке используется не более чем как для составления годового бюджета, и представляет собой скорее не цель, а средство ее достижения. В основном это происходит потому, что в условиях появления все новых и новых законодательных актов и изменений к ним, а также в связи с резкими изменениями внешней среды топ-менеджмент на оперативном уровне сталкиваться с необходимостью решения все более трудных и важных сиюминутных задач. Поэтому многие просто не видят необходимости в стратегическом планировании при столь стремительном изменении внешних условий, да и зачастую отсутствия времени на разработку этой стратегии.

Так, например, при сокращении доли банка на рынке, появляется такая тенденция, как агрессивное продвижение своих продуктов и услуг. А когда ухудшаются условия кредитования и растет невозврат кредитов, банки просто прекращают кредитование.

Причины этих действий можно легко понять, но подобная стратегия вряд ли способна изменить ситуацию к лучшему. Энергичное предложение банковских продуктов и услуг не приносит успеха, если эти продукты и услуги не удовлетворяют потребностям и возможностям потенциальных клиентов, а, возможно, и целям, поставленных учредителями перед банком. В результате сокращения объемов кредитования уменьшаются источники доходов банка. Но при этом не улучшается качество его кредитного портфеля. Эти меры не приносят желаемых результатов в первую очередь по тому, что их реализация основана на методе проб и ошибок. Напротив, программа действий и стратегия банка могут быть определены только после выработки соответствующих моделей поведения. Данный процесс реализуется через ряд взаимосвязанных решений, принимаемых в течение определенного периода, например года.

Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования.

Стратегические ориентиры представляют собой определение общего видения развития банка, приоритетных направлений его развития (приоритет в области активно-пассивных операций, отраслевой приоритет, региональная стратегия), позиционирования банка на рынке (концентрация на определенных направлениях бизнеса, клиентских сегментах и позиции на рынке). В рамках разработки стратегических ориентиров могут быть определены также прогнозные значения движения (размера) собственного капитала банка, планируемая норма прибыли на собственный капитал (рентабельность собственного капитала), рентабельность активов, финансовый рычаг (отношение заемных средств к собственному капиталу), а также другие показатели, которые руководство посчитает возможным использовать в качестве ориентиров для деятельности банка.

При этом стоит отметить, что банк не обязан в качестве стратегических целей использовать все выше указанные показатели. Возможно, будет задан только один показатель, например рентабельность собственного капитала.

Прерогатива в установлении стратегических ориентиров закреплена за Советом директоров. Именно он определяет, сколько и каких показателей использовать в качестве стратегических целей.

Также возможна ситуация, когда свои функции по установлению долгосрочных ориентиров Совет директоров полностью или частично делегирует Председателю Правления банка либо Бюджетному комитету.

Средний горизонт стратегических ориентиров, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет. Так как в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.

При этом любые стратегические цели должны отвечать следующим критериям:

• быть конкретными;
• быть измеримыми;
• быть достижимыми;
• соотносится с конкретным сроком достижения.

Таким образом, критерии отвечают за объективность установленных стратегических ориентиров.

Второй подэтап заключается в определении прогнозных значений внешней среды с целью выявления тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, а также их влияния на деятельность кредитной организации в будущем. Причем прогнозирование макроэкономических показателей возможно осуществлять посредством разработки ряда сценариев, определяющих их значения. Сценарии можно подразделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Исходя из этих вариантов руководством, в лице Бюджетного комитета, с учетом мнения аналитического подразделения банка, управления ликвидности или департамента маркетинговых исследований утверждается план макроэкономических показателей.

Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере деятельности, а именно:

• прогноз уровня инфляции;
• прогноз индекса РТС (ММВБ);
• прогноз процентных ставок на рынке МБК;
• прогноз учетной ставки Банка России;
• прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитных ставок банка России;
• прогноз курса доллара США;
• прогноз доходности государственных ценных бумаг, корпоративных векселей и др.

Эти показатели позволят Отделу бюджетирования при составлении бюджетов контролировать обоснованность прогнозных данных, предоставляемых соответствующими ЦФО.

Помимо экономических факторов следует выделить:

• факторы законодательного характера (изменение уровня достаточности капитала, размеров резервных требований, уровня ставок ФОР, переход на международные стандарты отчетности, вероятность налоговой реформы);
• факторы конкуренции (финансовое положение конкурентов, их планы развития на будущее, уровень банковских тарифов банков-конкурентов);
• политические факторы (проведение предвыборных кампаний в органы власти различного уровня, наличие/отсутствие "личных" связей в госаппарате);
• рыночные факторы (профиль клиента банка и его положение на рынке).

Факторами неэкономического характера нельзя пренебрегать. Их воздействие в российской действительности на деятельность банка обычно значительно выше, чем это может показаться на первый взгляд. Так, появление на региональном рынке крупного московского банка может стать для местной кредитной организации более серьезной проблемой, чем повышение уровня инфляции или процентных ставок на рынке МБК. Это и демпинговые цены на традиционные банковские услуги, и более широкий круг предлагаемых банковских операций, и поддержка со стороны администрации области, края взамен на инвестиции в регион и многое другое. Аналогичное негативное воздействие оказывает и отсутствие "своих" людей в органах власти, что может выражаться в частых проверках, более тщательном и придирчивом анализе проводимых банком операций со стороны контролирующих органов, невозможности обсуживать финансовые потоки бюджетных организаций и бюджета региона.

Опираясь на данный план показателей внешней среды, с учетом стратегических ориентиров, выработанных Советом Директоров, Бюджетный комитет, представленный начальниками ЦФО, разрабатывает более детальные количественные и натуральные ориентиры по каждому направлению деятельности банка на ближайшие три года с разбивкой по годам.

Необходимость разработки стратегических ориентиров по бизнес-направлениям продиктована, во-первых, тем, что следует детализировать по сферам, в которых работает банк, те стратегические цели, которые были установлены для банка Советом директоров. Во-вторых, конкретные долгосрочные цели по соответствующим бизнес-направлениям, определение приоритета развития того или иного направления позволяет более объективно и менее конфликтно решать вопросы корректировки финансового плана банка. При отсутствии таких ориентиров по сферам бизнеса решения будут приниматься исходя из уровня влияния и положения того или иного начальника в банке, что в явном виде порождает конфликтные ситуации из-за субъективности выносимых решений.

Данные ориентиры по бизнес-направлениям могут включать в себя следующие показатели:

• минимальный/максимальный размер объема операций (например, кредитного портфеля, средневзвешенных остатков на счетах клиентов или рекламного бюджета, бюджета капитальных затрат, представительских расходов);
• средневзвешенная процентная ставка привлечения/размещения;
• средневзвешенный срок привлеченных/размещенных ресурсов;
• приоритет в данной области по типу клиента (например, крупный, средний или мелкий, юридические или физические лица);
• размер валютной составляющей в общем объеме привлечения/размещения;
• доля данного вида бизнес-направления в общем объеме рабочих активов или структуре пассивов и др.

После определения стратегических ориентиров по бизнес-направлениям начальник Отдела бюджетирования выявляет несоответствия в представленных данных (например, значительные расхождения между объемами привлечения и размещения) и выносит на Бюджетный комитет предложения по их корректировке.

Для проверки реальности планируемой структуры баланса Отдел бюджетирования разрабатывает и использует внутренние нормативы, состав и ставки которых утверждаются Бюджетным комитетом. Внутренние нормативы подразделяются на общебанковские внутренние нормативы, необходимость определения которых продиктована контролем ликвидности, достаточности собственного капитала, открытой валютной позиции банка, эффективности работы ЦФО, а также других показателей деятельности банка, и на внутренние нормативы по неоперационной деятельности, расчет которых осуществляется в целях:

• лимитирования (нормирования) отдельных видов неоперационных расходов, в том числе по ЦФО;
• ускорения составления бюджетов неоперационных расходов по ЦФО и по банку в целом;
• возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов в зависимости от уровня деловой активности банка и отдельных бизнес-направлений.

Список внутренних нормативов для каждого банка индивидуален и формируется в зависимости от потребностей конкретного банка, развитости аналитического блока и системы бюджетирования.

В качестве возможных общебанковских внутренних нормативов можно использовать нормативы, разработанные Банком России, а также разработанные сотрудниками кредитной организации для нужд банка, к примеру:

• норматив достаточности капитала;
• норматив мгновенной ликвидности;
• норматив текущей ликвидности;
• отношение работающих активов к неработающим активам;
• отношение неоперационных расходов к операционной прибыли и др.

Перечень внутренних нормативов по неоперационным расходам, относимым на ЦФО, может быть достаточно большим. Это связано с тем, что большая часть административно-хозяйственных затрат имеет возможность нормирования. К тому же сам банк заинтересован в нормировании максимально большого количества неоперационных расходов.

В качестве нормируемых затрат можно рассмотреть следующий перечень:

• стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника;
• стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;
• разовые канцелярские расходы на одного сотрудников при приеме на работу;
• социально-бытовые расходы на 1 сотрудника;
• страхование персонала на 1 сотрудника;
• ремонт помещения на 1 кв.м.;
• эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 сотрудника;
• стоимость подбора 1 сотрудника;
• страхование помещений на 1 кв. м.;
• амортизационные нормы по имуществу, в том числе по КС и оргтехнике;
• норма использования автомобиля в зависимости от километража и его марки;
• стоимость сопровождения программного обеспечения, внутренний ремонт и эксплуатация компьютерной и оргтехники;
• стоимость пользования интернетом и электронной почтой на 1 сотрудника;
• стоимость расходных материалов к оргтехнике и банковскому оборудованию на 1 сотрудника (возможно ранжирование в зависимости от отдела);
• стоимость сотовой (пейджинговой) связи на 1 сотрудника в зависимости от занимаемой должности;
• командировочные расходы (суточные, гостиница, проездные билеты) на 1 сотрудника в зависимости от занимаемой должности, места командировки;
• норма охранных услуг на 1 кв.м.;
• налог на имущество в размере 2% от среднегодовой стоимости имущества ЦФО;
• налог на рекламу в размере 5% от объема оказанных рекламных услуг и др.

Расчет нормативов по неоперационным расходам, относимым на ЦФО, может осуществляться Отделом бюджетирования либо как среднемесячное значение фактических данных за предыдущие шесть месяцев, либо как директивная максимальная ставка, утвержденная Бюджетным комитетом. Внутренние нормативы пересматриваются не чаще одного раза в месяц.

Ряд внутренних нормативов по неоперационным расходам применяется не для всех ЦФО, что связано со спецификой деятельности отдельных подразделений. Так, по службе инкассации и транспортному отделу рассчитывается норматив по канцелярским расходам на одного сотрудника только для начальников этих подразделений, в то время как для водителей и инкассаторов он не используется.

Отдельно следует отметить, что в рамках расчета внутренних нормативов осуществляется определение трансфертных цен по привлекаемым и размещаемым ресурсам. Они также должны быть заранее определены, так как в зависимости от их уровня центры прибыли будут планировать объемы активных и пассивных операций. В отличие от стратегических ориентиров банка в целом и по бизнес-направлениям, а также внутренних нормативов (за исключением нормативов по неоперационным расходам) пересмотр уровня трансфертных цен может осуществляться ежемесячно.

Особенно это актуально для крупных банков, где масштабные проекты, планы развития банковских продуктов требуют не только привлечения значительных денежных ресурсов, но и существенных трудовых затрат, которые в свою очередь могут кардинально изменить финансовый результат той или иной банковской операции. Например, план увеличения кредитного портфеля за счет роста количества ссуд среднему и малому бизнесу влечет за собой дополнительный набор персонала в кредитный департамент, бухгалтерию (или бэк-офис), службу внутреннего контроля и в другие подразделения. Это в свою очередь ведет к необходимости не только создания нормальных условий их работы (оборудование рабочего места, канцелярские расходы, страхование, обучение, социально-бытовые расходы), но и увеличение банковских площадей, что требует уже инвестиционных затрат или дополнительных расходов по аренде площадей. Отсюда увеличиваются эксплутационные и коммунальные расходы и т.д. Как видно из примера, нормирование трудовых затрат наряду с внутренними нормативами и стратегическими ориентирами является важным элементом системы моделирования банковской деятельности. Конечно, найдутся оппоненты, которые будут утверждать, что далеко нелюбую банковскую операцию можно пронормировать по времени, например поиск новых клиентов или разработка новых банковских продуктов. Согласен, что существует определенный спектр творческой работы в банке, которую невозможно измерить с секундомеров в руках, так как каждый раз будут получаться совершенно различные результаты. Однако повышение стандартизированных, автоматизированных банковских операций значительно упрощает прогнозирование и расчет норм. К этому стремиться любой банк, так как высокое качество и быстрота проводимых операций является одним из основных преимуществ в конкурентной борьбе.

После построения модели развития банка начинается второй этап - этап непосредственного бюджетирования.

Первоначально осуществляется доведение Отделом бюджетирования утвержденных на Бюджетном комитете трансфертных ставок и внутренних нормативов по неоперационным расходам до всех ЦФО, если они были пересмотрены.

После этого центры финансовой ответственности начинают заполнение заявок на неоперационные расходы, а также форм бюджета операционной деятельности. В случае если вышеуказанные формы изменились, то Отдел бюджетирования направляет обновленные формы всем ЦФО вместе с информацией о трансфертных ценах и внутренних нормативах по неоперационным расходам. Следует отметить, что заявка на неоперационные расходы в основе своей включает натуральные показатели, такие, как занимаемая площадь ЦФО, количество сотрудников, планы по командировкам на бюджетируемый период, количество закрепленных за ЦФО телефонов, факсов, принтеров, компьютеров и т.д. Это в первую очередь связано с тем, что большая часть неоперационных расходов пронормирована, а, во-вторых, не каждый начальник знает, какой размер тех или иных неоперационных расходов относится на его подразделение, да и не его эта сфера ответственности. Полный перечень натуральных показателей, заполняемый ЦФО, представлен в "Заявке для планирования неоперационных расходов ЦФО" (Приложение?1).

Заполненные формы ЦФО отсылают в Отдел бюджетирования, который рассчитывает неоперационные расходы и капитальные затраты в денежной оценке на основании натуральных показателей, предоставленных ЦФО, и проводит анализ целесообразности запланированных неоперационных расходов и капитальных затрат. Целесообразность совершения расходов проверяется с позиции планируемого финансового результата подразделения, которое эти расходы прогнозирует, а также стратегических ориентиров и прогноза состояния внешней среды. Так, если центр прибыли (например, Департамент ценных бумаг) запланировал крупную рекламную кампанию, при этом предварительный финансовый результат, рассчитанный Отделом бюджетирования, почти нулевой или даже отрицательный, то начальник Отдела бюджетирования посоветует те или иные варианты выхода на заданный положительный уровень финансового результата, будь то перенесение рекламной кампании на более поздний период, либо увеличение активных операций на финансовом рынке. Из планируемых неоперационных расходов ЦФО формируется бюджет неоперационных расходов банка в целом.

Параллельно с расчетом неоперационных затрат и капитальных вложений Отдел бюджетирования проводит консолидацию представленных центрами прибыли данных о планируемых ими активно-пассивных операциях, а также совместно с сотрудниками Управления ликвидности и Управления рисками анализирует бюджет операционной деятельности по срокам и видам валют и подготавливает предложения на Бюджетный комитет по корректировке (оптимизации) бюджета операционной деятельности. Уже на этом этапе проверяется выполнение внутренних нормативов, а также соблюдение стратегических ориентиров.

Составленные Отделом бюджетирования бюджеты операционной деятельности, неоперационных расходов, относимых на ЦФО, и бюджет капитальных затрат банка, выносятся на рассмотрение Бюджетного комитета для последующей их защиты начальниками соответствующих ЦФО.

Бюджетный комитет либо утверждает вышеуказанные бюджеты и доводит плановые показатели до подразделений, либо отправляет бюджеты на доработку.

Для того чтобы сократить время и количество заседаний Бюджетного комитета, предлагаю Отделу бюджетирования с соответствующими ЦФО по спорным бюджетным статьям подготавливать несколько вариантов: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный либо вариант Отдела бюджетирования и вариант ЦФО. Тогда на Бюджетном комитете будет проще и быстрее утвердить вышеуказанные бюджеты.

Второй подэтап заключается в составлении финансового плана и бюджетов прибыли и убытков центров прибыли. Финансовый план представляет собой два основных бюджета банка: агрегированный бюджет баланса и агрегированный бюджет прибылей и убытков.

На основании утвержденных на первом подэтапе бюджетов Отдел налогового планирования рассчитывает налоговые платежи (по налогу на имущество, налогу на пользователей автомобильных дорог, налогу на добавленную стоимость, налогу на покупку иностранной валюты, налогу на прибыль и др.) на планируемый период и предоставляет в Отдел бюджетирования для формирования агрегированного бюджета прибылей и убытков.

Отдел бюджетирования подготавливает бюджет собственного капитала с учетом стратегических ориентиров, а также информации, полученной от учредителей, Председателя Правления Банка, и данных агрегированного бюджета прибылей и убытков.

Далее формируется бюджет баланса. При его составлении осуществляется окончательная балансировка активно-пассивных статей, проверяется выполнение всех утвержденных внутренних нормативов. Проект бюджета баланса помимо Отдела бюджетирования рассматривают и другие подразделения, отвечающие за ликвидность, риски и другие показатели деятельности банка.

Последним бюджетом, который формируется в рамках бюджетного процесса, является бюджет прибылей и убытков центров прибыли. Основной его особенностью является то, что он включает в себя доходы (расходы) от трансфертного ценообразования и распределенные аллокационные общебанковские расходы.

Здесь следует отметить, что помимо бюджетов прибылей и убытков центров прибыли составляется аналогичный бюджет по внутреннему банку, через который осуществляются все трансфертные операции. Только тогда суммарный финансовый результат всех центров прибыли и внутреннего банка будет равен финансовому результату агрегированного бюджета прибылей и убытков банка в целом. Данное равенство является дополнительным проверочным действием, которое совершает Отдел бюджетирования при составлении бюджетов.

Сформированный финансовый план, бюджет собственного капитала и бюджеты прибылей и убытков центров прибыли выносятся на утверждение Бюджетного комитета.

На этом этап составления бюджетов заканчивается. Общая схема составления бюджетов, их последовательность и взаимосвязи представлены в Приложении?2. Период данного этапа бюджетирования зависит от множества факторов: от размера банка, развитости филиальной сети, горизонта планирования, уровня автоматизации бюджетного процесса и др. Единственным условием здесь можно выделить то, что этап составления не должен "залезать" на планируемый период и быть по сроку существенно меньше горизонта планирования. Иначе, этап составления бюджетов будет занимать большую часть времени сотрудников Отдела бюджетирования, да и серьезно отвлекать сотрудников ЦФО от их основной работы. Такой порядок организации бюджетного процесса не позволит в полной мере осуществлять другие этапы бюджетирования, а именно: контроль и анализ исполнения финансового плана банка, своевременный пересмотр и корректировку бюджетов.

Хотя если бюджеты будут утверждаться в начале прогнозного месяца (на 2-3 рабочий день), то особой проблемы в этом не будет. Наоборот, точность планирования увеличиться, так как в распоряжении Отдела бюджетирования будут окончательные данные по счетам за период, предшествующий плановому.

Все это может привести к тому, что бюджетный процесс будет совершаться только ради себя самого, а не для принятия руководством более взвешенных решений. Топ-менеджмент банка не будет рассматривать бюджетирование как элемент управления деятельностью банка.

Поэтому необходимо разработать рабочую программу, которая будет включать в себя не только описание этапов составления бюджетов, но и сроки их выполнения. Это позволит очертить временные рамки бюджетного процесса, что положительно скажется на качестве планирования.

Пример рабочей программы составления месячного бюджета представлен в таблице?1.

Таблица?1.

Составление бюджета Банка. Рабочая программа.	8 дней	22.07.2002	31.07.2002
Расчет Отделом бюджетирования и утверждение на Бюджетном комитете трансфертных ставок и внутренних нормативов, в том числе нормативов по неоперационным расходам. Направление Отделом бюджетирования в ЦФО форм бюджета операционной деятельности и заявок на неоперационные расходы.	1 день	22.07.2002	22.07.2002
Предоставление ЦФО в Отдел бюджетирования заполненных форм с разбивкой по видам валют и срокам привлечения-размещения.	1 день	23.07.2002	23.07.2002
Расчет Отделом бюджетирования неоперационных расходов и капзатрат в денежной оценке на основании натуральных показателей, предоставленных ЦФО, и проведение анализа обоснованности запланированных неоперационных расходов и капитальных затрат.	1 день	24.07.2002	24.07.2002
Проведение Отделом бюджетирования анализа активно-пассивных операций по срокам и видам валют и подготовка предложений по корректировке бюджета операционной деятельности. Составление Отделом бюджетирования бюджета операционной деятельности, бюджета неоперационных расходов, относимых на ЦФО, и бюджета капзатрат банка.	1 день	25.07.2002	25.07.2002
Защита ЦФО своих бюджетов на бюджетном комитете и вынесение последним предложений о корректировке показателей рассматриваемых бюджетов. Утверждение бюджета операционной деятельности, бюджета неоперационных расходов, бюджета капзатрат и доведение плановых показателей до соответствующих ЦФО.	1 день	26.07.2002	26.07.2002
Подготовка Отделом бюджетирования бюджета собственного капитала, бюджета прибылей и убытков банка. Составление бюджета баланса и его балансировка. Составление бюджетов ПУ центров прибыли с применением трансфертного ценообразования и аллокации.	2 дня	29.07.2002	30.07.2002
Утверждение финансового плана, бюджетов ПУ центров прибыли на бюджетном комитете.	1 день	31.07.2002	31.07.2002

Третьим этапом процесса бюджетирования является "Контроль и анализ исполнения финансового плана банка и бюджетов отдельных ЦФО".

Функцию контроля осуществляет Отдел бюджетирования. Контроль подразделяется на два вида: постоянный и периодический.

Постоянный контроль выполняется за бюджетными статьями неоперационных расходов ЦФО. Это означает, что любой ЦФО, намеревающийся произвести тот или иной вид неоперационных расходов, должен получить согласие в виде визы "Бюджет позволяет" в Отделе бюджетирования, сотрудники которого сверяют с плановыми показателями представленные первичные документы на проведение расходов. В случае отсутствия или превышения бюджета сотрудник ставит штамп "Бюджет превышен" или "Бюджетом не предусмотрено", что будет являться сигналом для руководства о расхождении с утвержденным бюджетом неоперационных расходов. И тогда Председатель Правления либо его заместитель будет уже принимать решение о необходимости проведения незапланированных расходов после получения разъяснений от соответствующего ЦФО.

Периодический контроль осуществляется как внутри планового периода, например ежедекадная сверка фактических показателей с плановыми, так и по окончании планового периода.

Внутриплановый периодический контроль требуется для оперативного выявления расхождений с бюджетными данными и принятия действенных мер по устранению обнаруженных недостатков.

Контроль по окончании бюджетного периода представляет собой анализ исполнения бюджета. Здесь следует отметить, что отсутствие анализа, невыявление действительных причин отклонений от плановых значений бюджета крайне негативно сказывается на принимаемых руководством решениях, в том числе неправильном поощрении сотрудников банка.

Методика анализа, его глубина зависит от потребностей топ-менеджмента. В качестве примера можно привести следующие методики анализа исполнения бюджета: анализ наиболее крупных доходов (расходов), анализ иерархической структуры доходов (расходов), анализ динамики изменений статей дохода (расхода) и анализ тенденций изменений статей доходов (расходов).

При анализе эффективности работы филиальной сети рекомендуется проводить анализ общей структуры доходов (расходов), анализ и сравнение суммарных доходов (расходов) филиалов, анализ и сравнение однотипных доходов (расходов), а также анализ по методике "20/80", при котором определяются наиболее значимые статьи доходов (расходов) подразделения. Методика "20/80" позволяет акцентировать внимание руководства только на тех направлениях, которые действительно занимают большой удельный вес среди операций и могут влиять на финансовый результат подразделения и банка в целом. Благодаря этой методики банк имеет возможность освободить рабочее время своих сотрудников от анализа отклонений тех статей, доля которых несущественна.

Даже такой несложный, но детальный анализ позволяет не только выявлять отстающих, но и организовать на основе данного анализа действенный механизм мотивации. Так, например, в одном банке, активно развивающем кредитование среднего и малого бизнеса, мотивацию сотрудников кредитных отделов филиалов и дополнительных офисов организовали исходя из средневзвешенной ставки по кредитному портфелю банка в целом. При этом всегда оказывались филиалы, у которых средневзвешенная ставка кредитования была выше ставки по банку, - они поощрялись. И, естественно, были те, которые премию не получали, так как работали в среднем хуже, чем банк в целом. Поэтому каждое подразделение постоянно стремилось повысить эффективность своего кредитного портфеля, так как аутсайдеры в следующем отчетном периоде могли улучшить свои показатели и тем самым потеснить филиалы-лидеры. Таким образом, данная нехитрая мотивация кредитных работников стимулирует к росту доходности кредитного продукта банка в целом.

В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей может потребоваться корректировка и пересмотр финансового плана банка или отдельных бюджетов ЦФО. Это могут быть как внутренние, так и внешние причины, например уволился менеджер по работе с VIP-клиентами и увел с собой часть клиентов или государство объявило дефолт по своим обязательствам. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы бюджет постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью банка.

На данном этапе банк должен определить уровень отклонений, при которых требуется пересмотр бюджетных статей. Рекомендуется определить случаи отклонения (например, халатное отношение к составлению бюджетов, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей) фактических данных от плановых, за которые сотрудник будет нести ответственность, в том числе и финансовую. Также следует установить возможную частоту пересмотра, так как в противном случае существует большая вероятность, что ЦФО будут постоянно просить доработать бюджет, так как они что-то забыли учесть, неправильно посчитали и т.д. В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Обычно при месячном горизонте бюджетирования корректировка должна происходить не более одного раза в течение отчетного периода, например внесение изменений возможно 20 числа каждого месяца во время контрольной проверки исполнения бюджета. Квартальный бюджет - не чаще, чем раз в месяц и т.д.

Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, влекущие ответственность для сотрудников, система пересмотра и корректировки бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности банка.

В рамках пересмотра финансового плана необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета. Это результат осуществления пересмотра бюджетных статей. Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов - это те расходы, проведение которых необходимо для осуществления банком своей деятельности и выполнения договорных обязательств, т.е. тех платежей, которые обязательны независимо от уровня активности деятельности банка. Так, к защищенным расходам можно отнести арендную плату, оплату счетов за телефонную, сотовую связь, перечисление налоговых платежей, оплату охранных услуг и т.д.

На данном этапе процесса бюджетирования Отдел бюджетирования, выявив образование значительного дефицита, выносит на Бюджетный комитет предложение о корректировке бюджета. Необязательно это должен быть секвестр, так как возможно комитет изыщет дополнительные источники покрытия дефицита. На Бюджетном комитете определяются варианты изменения бюджетных статей. После чего утвержденный скорректированный финансовый план доводится до соответствующих ЦФО.

На этом этапе бюджетный цикл заканчивается и: начинается заново.

Таким образом, подводя итоги, стоит сказать, что руководство должно вовлечь в бюджетный процесс как можно больше специалистов разного уровня, в том числе исполнителей. Так как только при совместных усилиях всего банка, а не только Отдела бюджетирования или руководства, данный инструмент управления сможет принести положительные результаты.

Приложение?1

Заявка для планирования неоперационных расходов подразделения

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ с учетом внештатных сотрудников
	ФИО	Должность
1
2
3
:
	Статья планируемого расхода	Расшифровка мероприятий/позиции (натуральные показатели)
1	Перечень учебных и консультационных семинаров
2	Периодическая подписка, печатные издания, справочная литература
3	Площадь занимаемых помещений
4	Ремонт занимаемого помещения
5	Ремонт оборудования и мебели
6	Наименование имущества и оборудования, необходимого для работы ЦФО, в том числе арендованного
Вам подарок КНИГА "Как внедрить бизнес-процессы"!

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

·переосмысление бизнес-идеи;

·коррекция стратегии;

постановка дополнительных целей;

анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

осмысленное принятие плана;

ясность постановки целей;

наказание за срыв;

поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

согласование планов подразделений компании;

нахождение компромиссов;

закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.



Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

· функции подразделений;

· регламент взаимодействия;

· систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук

Составной частью управленческого учета является бюджетирование , главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4). Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования , должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Схема 1.4

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;

3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4

4) информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

1) цели собственника в бизнесе;

2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4) предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.

Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Таблица 1.1



Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

1) динамическая модель - принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.

В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Схема 1.5



Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

1. Фаза планирования.



2. Фаза выполнения.



3. Фаза завершения.



Согласно западным управленческим теориям все плановые процедуры носят название «бюджетирование». В теории управления предприятием в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

Главная цель бюджетирования – формирование информации для управления предприятием с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности предприятия. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно необходимо в системе управления предприятием и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование в узком смысле представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что за исполнение каждой их статьи ответственность несет конкретное лицо.

Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В этом документе.
В частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Будем исходить из того, что бюджетирование – процесс составления и реализации бюджетов в практической деятельности предприятия.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, состав бюджетных статей, взаимной согласованностью бюджетов, а также качеством деятельности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования.

Оперативная система управления предприятием (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важный момент бюджетного управления – мотивация с использованием механизма учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничением ответственности за эти отклонения. В экономической литературе очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования стал эффективным, необходимо провести подготовительные работы. Назовем основные из них.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия по составлению конкретных (частных) бюджетов ответственными подразделений системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета предприятия. Выполняются работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, «наложению» видов бюджетов на организационные подразделения структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и разрабатывается с целью определения и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Это установление временного периода бюджетирования, процедур планирования, форматов бюджетов, программы действий каждого из участников процесса бюджетирования.

В крупных компаниях со сложной организационной структурой разработкой регламента бюджетирования занимается специально созданный бюджетный комитет – коллективный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от специфики компании, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию оперативных бюджетов; организация рабочих совещаний; утверждение функциональных бюджетов и их объединение в мастер – бюджет; рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений; разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ разных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе его развития должны формироваться своя финансовая политика и данные, предоставляемые управленческим учетом в соответствии с основополагающей моделью развития предприятия.

Главные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Основные внутрифирменные факторы – это следующие виды ресурсов:

1. финансовые результаты (собственные и заемные);

2. человеческие ресурсы (особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях);

3. бизнес-ресурсы (отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, доля рынка, репутация и др.);

4. информационные ресурсы.

5. Перечислим факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели собственника в бизнесе;

2. степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4. предпринимательские способности собственника предприятия.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значение указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития предприятия.

Модель построения бюджета на этих стадиях должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей предприятия. Основатель предприятия должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов предприятия.

При формировании бюджетов можно использовать следующие дополнительные модели:

1) динамическую модель, базирующуюся на непрерывном измерении эффективности хозяйственной деятельности предприятия через определенные промежутки времени. Эффективность измеряется посредством показателей рентабельности собственного капитала, т. е. определяется результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статистический бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности (переменный бюджет данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности; ступенчатый бюджет, состоящий из детализированных финансовых бюджетов). Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых хорошо видны достижения безубыточности и результат деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении (в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы), который представляет собой элемент системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта свободного бюджета.

Система бюджетирования, как и любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первым компонентом инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения свободного бюджета.

Второй компонент – учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, т. е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру – совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Организационная структура и система управления между подразделениями составляют третий компонент бюджетного процесса – организационный блок.

В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за использованием сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Поэтому четвертый компонент инфраструктуры бюджетирования – программно-технический блок. Это все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный период времени, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор бюджетного периода представляет собой одну из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1 постановка целей на бюджетный период;

2 сбор информации для разработки проекта бюджета;

3 анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4 оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;

5 утверждение бюджета и текущая корректировка его показателей;

6 исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;

7 текущий и итоговый анализ отклонений;

8 представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;

Система сметного планирования

При разработке бизнес-плана составляются:

· смета продаж, или смета реализации продукции – прогнозирование и планирование объема продаж является первым этапом и наиболее ответственным моментом всего процесса подготовки бюджета, решение об объеме продаж на предстоящий год принимается высшим руководством предприятия на основе анализа в сфере маркетинга с учетом имеющихся производственных мощностей;

· смета производства соответствует сметному объем продаж и необходимой величине запасов. Сметный объем производства в натуральном выражении складывается из ожидаемого объема продаж плюс необходимая величина запасов продукции на конец года минус запасы продукции на конец года. Данные производственного бюджета составляют основу производственного графика, который строится с учетом сезонных колебаний спроса;

· смета прямых материальных затрат, или смета закупки и использования основных материалов. В этой смете определяют сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного плана. Необходимое количество материалов умножается на ожидаемую цену единицы материала и определяется общая сумма материальных затрат. Используя данные о планируемой величине закупок материальных ресурсов и схему оплаты, формируют график ожидаемых платежей, который представляет собой таблицу с разбивкой по кварталам и видам материальных ресурсов;

· смета расходов на оплату труда основного производственного персонала (прямых трудовых затрат). При составлении этой сметы учитывается запланированный объем производства продукции, трудоемкость изготовления единицы продукции и стоимость одного человеко-часа. Величина прямых затрат труда должна быть скоординирована с имеющимися в наличии трудовыми ресурсами. Указанные расчеты детализируют во времени, проводят разбивку плановых показателей по кварталам и составляют график ожидаемых расходов на оплату труда основного персонала на год;

· смета общепроизводственных накладных, или косвенных, затрат является детализированным планом предполагаемых непрямых производственных затрат, необходимых для поддержания производственного потенциала в состоянии, обеспечивающим выполнение производственного плана. В нее включаются расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств, расходы на их страхование, расходы на отопление и освещение, оплата труда работников, занятых обслуживанием производства и т. д. При составлении сметы общепроизводственных расходов в их составе выделяются постоянные и переменные расходы и определяются ставки, по которым формируется переменная часть общепроизводственных расходов;

· смета себестоимости реализованной продукции составляется на основе сводных данных по натуральным и стоимостным оценкам, взятым из смет прямых материальных затрат, затрат по оплате труда и общепроизводственных расходов, а также прогнозируемых величин производственных запасов сырья, материалов и готовой продукции;

· смета текущих расходов включает сметы коммерческих и управленческих (общехозяйственных и административных) расходов. В состав коммерческих расходов входят: заработная плата работников службы сбыта, расходы на рекламу, транспортные расходы, оплата телефонной связи в части, связанной со сбытом продукции, прочие расходы на реализацию продукции. Управленческие расходы состоят из заработной платы административного персонала, заработной платы прочих служащих, оплаты энергии и освещения, амортизации офисного оборудования, расходов на телефонную связь, страхование, канцтовары и т. д. В случае необходимости могут составляться дополнительные детализированные сметы по основным статьям текущих расходов для каждого подразделения предприятия.

· смета прибылей и убытков составляется на основе данных, содержащихся в сметах продаж, сметах себестоимости реализованной продукции и сметах текущих расходов. К этому добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сначала проводится расчет планового уровня прибыли до налогообложения. Составной частью этих расчетов является определение себестоимости единицы реализованной продукции, а также стоимости запасов материалов и готовой продукции. Далее определяется сумма налога на прибыль и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль). Дальше приводятся расчеты по ожидаемому использованию прибыли путем деления на капитализируемую и потребляемую часть. Капитализированная прибыль направляется на реинвестирование (развитие бизнеса) и создание или увеличение резервного капитала, а потребляемая прибыль – на выплату дивидендов, социальных выплат персоналу, благотворительные цели и т. д.;

· смета капитальных затрат отражает направления капитальных вложений и источники получения инвестиционных ресурсов;

· смета движения денежных средств составляется после составления всех вышеперечисленных смет и представляет собой план поступления денежных средств и платежей в течение будущего периода по месяцам или декадам;

· смета активов и пассивов (плановый бухгалтерский баланс) составляется на основе ожидаемого балансового отчета, составляемого до завершения отчетного периода. Статьи этого баланса увеличиваются или уменьшаются с учетом операций, планируемых в предстоящем году.

Стоимость внеоборотных активов увеличивается на стоимость приобретаемого оборудования и уменьшается на размер планируемых амортизационных отчислений.

Запасы материалов и готовой продукции должны соответствовать бюджету запасов.

Дебиторская задолженность определяется по схеме: дебиторская задолженность в соответствии с балансом предшествующего года + планируемый объем продаж – приток денежных средств от продаж в плановом периоде.

Остаток денежных средств формируется в смете их движения.

Нераспределенная прибыль увеличивается на величину чистой прибыли, полученной в смете прибылей и убытков.

Кредиторская задолженность рассчитывается по схеме: кредиторская задолженность поставщикам согласно балансу предшествующего года + платежи за основные материалы в плановом периоде – приток денежных средств от продаж в плановом периоде.

В процессе реализации бизнес-плана важную роль играет постоянный контроль над затратами. Особое место занимает оценка деятельности подразделений и организации в целом. Менеджеры центров ответственности постоянно сравнивают фактические затраты с планируемыми затратами, выявляют отклонения и анализируют их.

Существует несколько центров ответственности:

· центр затрат, в рамках которого менеджер несет ответственность за расходы, находящиеся под его контролем;