Именно такое задание получил наш собеседник в свое время от собственника бизнеса, прекрасно подкованного в вопросах HR. Как это было, в чем вообще заключается деятельность эйчара и какие задачи здесь стоят особняком, порталу сайт рассказал HR-директор ООО МФО «Срочноденьги»Александр Малафеев.

Функционал современного HR- директора настолько широк, что многие путаются: что входит в его состав, а что нет. Такое непонимание объясняется и тем, что большинство руководителей не видит разницы между управлением HR и службой персонала.

А ведь это две большие разницы.

Однажды, в процессе беседы с одним «продвинутым» собственником бизнеса, который искал себе человека на позицию руководителя HR-службы, мы затронули этот вопрос. Речь не шла о занятии мною данной вакансии, мы просто обменивались мнениями как два профессионала. Дело в том, что со многими первыми лицами компаний HR-руководителям говорить легко и удобно: как правило, топ-менеджеры «не в теме», поэтому можно говорить много, производя сильное впечатление своей эрудицией и компетенциями.

Но в этот раз всё было по-другому. Руководитель был «подкован» на 100%, и порой знаний по теме у него было больше, чем у меня. В первый раз. Поэтому, я настроил себя на удовольствие от беседы.

Итак, он меня предупредил: «Если вы назовете хотя бы пять из основных шести направлений работы HR, я готов буду сделать вам предложение».

Я назвал все, памятуя, что есть еще два, про которые говорить нужно отдельно. Сегодня об этой классификации я рассказываю и своим студентам, и своим сотрудникам. Это нетрудно, если представить себе в линейном временном выражении процессы в службе.

Итак.

Подбор персонала. С этого начинается даже не вхождение в компанию нового сотрудника, а кадровое планирование, работа над профилем должности, разработка системы оценки компетенций. И все это - функции HR. Подбор состоит из трех основных этапов: поиск (изучение рынка труда, напрямую или через кадровые агентства), отбор и найм персонала. Отбор - это оценка кандидата на соответствие профилю должности, компетенциям и корпоративным стандартам. Система оценки может включать в себя тестирование. Заканчивается этап принятием решения о прием на работу. Найм - это оформление с новым сотрудником трудовых отношений и знакомство с локальными нормативными актами. В этой функции на разных ее этапах принимают участие как сотрудники HR-службы, так и непосредственные руководители и «лица, принимающие решения». Значение этой функции велико настолько, насколько велика цена ошибки «на входе», т.е. прием неэффективного сотрудника.

Адаптация персонала . Это функция, которую обеспечивает HR-служба по эффективному вхождению сотрудника в новую должность, чтобы как можно быстрее он стал показывать нужный результат. Как правило, этот срок ограничивается тремя месяцами (испытательный), в течение которых новый работник осваивает должность (профессию и специальность, как правило, он уже имеет). Функция подразумевает разработку системы адаптации, наставничества, промежуточной оценки, корректирующих действий. Непосредственный руководитель в начале этого срока определяет задачи на испытательный срок, проверяет в сопровождении HR-специалистов ход их выполнения и за три дня окончания, после испытания принимает решение о его прохождении.

Оценка персонала. Каждая компания, каждая HR-служба по согласованию с менеджментом компании принимает в работу наиболее подходящие методы оценки (аттестации) из более чем двадцати известных. Главная задача этой функции - оценить существующие компетенции, знания и умения сотрудников с целью разработки обучения по тем из них, что либо отсутствуют, либо выражены не в должной мере. Как правило, этапов оценки персонала в компании пять: на входе (при отборе), во время адаптационного периода через одну две недели после приема (оценить уровень знаний корпоративных стандартов), в середине испытательного срока, по окончании испытательного срока и ежегодная, плановая аттестация.

Развитие персонала. Эта функция подразумевает составление плана обучения сотрудника на основе его оценки, собственно обучение персонала, продвижение его по карьерной лестнице, включение в кадровый резерв. Для выполнения этой функции во многих компаниях создается специальное подразделение, со штатом бизнес тренеров и менеджеров по профессиональному обучению. Другие компании идут по пути привлечения сторонних преподавателей.

Мотивация персонала. Развитие персонала и его эффективная работа невозможны без грамотной мотивационной политики. Каждая компания выбирает наиболее удобную систему мотивации, которая может быть материальной и нематериальной. Материальная подразумевает все выплаты в денежном выражении (заработная плата, премии, бонусы, компенсации и т.д.) Но все больше внимания сегодня уделяется нематериальной составляющей. Разработка большой и сложной системы, сопровождение ее - всё это функционал службы HR. Также функция включает анализ рынка заработных плат и понимание своего места в нем.

Первый человек, с которым соискатель знакомится на этапе собеседования в компанию - менеджер по персоналу. В зависимости от структуры компании это может быть рядовой специалист по подбору, рисечер или настоящий управленец.

В чем разница между рекрутером и HR-ом?

Практически каждый менеджер по персоналу посчитает оскорблением, если его назовут кадровиком. Если его назовут рекрутером - слегка ухмыльнется. А если спросят, в чем разница - проведет лекцию на тему того, что такой HR и в чем его функции.

HR расшифровывается как Human Rersource. Не Research, как думает большинство. Поиск - это лишь малая толика того, что делает менеджер по персоналу. А поиск и подбор - также две большие разницы.

Rersource - главное слово в данной аббревиатуре. Именно работа с человеческими ресурсами, качественное управление персоналом, расстановка приоритетов, развитие сотрудников, прорисовка целей для них - основные задачи менеджера.

Роль эйчара

Роль HR-менеджера в большинстве компаний незаслуженно отодвигается на задний план. Принято считать, что бизнес строится генеральным директором, прибыль приносят продажи, а персонал приходит по объявлениям, сам.

На самом деле в продвинутых корпорациях давно осознали, что отдел по управлению персоналом должен стоять на одной линии с генеральным директором и операционным отделами. Это связано с тем, что менеджер по персоналу должен четко понимать стратегию компании, знать, какие люди нужны на работу, какие требуются выполнять задачи.

Климат в коллективе, настроение на рабочем месте - вещи, кажущиеся незначительными, но отбирающие до 30% эффективности отделов.

Отношение к бизнесу

Почти 85% работодателей задают кандидатам на роль менеджера по персоналу вопрос: HR--менеджер - это кто? И многие слышат ответ, что это - сотрудник, который должен делать хорошо людям и помогать им найти работу. Как бы грубо это ни звучало, но таких сотрудников работодателю нанимать не стоит.

Позиция эйчара четкая и понятная, он - правая рука бизнеса. Без четкого понимания того, чего хочет добиться компания, каковы планы развития и стратегия их реализации, не будет качественного подбора.

Настоящий менеджер по персоналу - жесткий, местами деспотичный бизнесмен. Необходимо уметь сочетать человечность с жесткостью. В попытке быть хорошим и добрым, боясь дать отказ кандидату, многие сотрудники отдела подбора так и не растут дальше средних рекрутеров. Для того чтобы научиться развивать персонал и помогать компании добиться глобальных целей, необходимо обладать волей и целеустремленностью, и рассматривать цели компании как свои собственные.

Обязанности

HR-менеджер обязанности должен выполнять на 120% и больше. При его должности нет понятия нормированного графика работы, мысли всегда заняты поиском наилучшего решения.

Должностная инструкция HR-менеджера в каждой компании своя. Однако основные пункты всегда будут примерно одинаковы. Менеджер по персоналу должен:

• Изучать рынок труда для поиска кандидатов на необходимые вакансии.
• Ориентироваться в региональном рынке в случае необходимости.
• Устанавливать отношения с профессиональными учебными заведениями и вузами для заключения договоренностей по привлечению студентов на практику с последующим трудоустройством.
• Оповещать ЦЗ, образовательные учреждения об имеющихся вакансиях и потребности в персонале.
• Оценивать кандидатов, основываясь на квалификации, деловых и личных качествах соискателя.
• Организовывать аттестационные мероприятия для сотрудников компании.
• Проводить аттестационные мероприятия и анализировать их результаты.
• Работать над формированием кадрового резерва. Основой для формирования резерва могут служить результаты аттестаций, подбора, анализа откликов на резюме, ротации персонала, результаты обучения отдельных сотрудников или стажировки на соответствующих позициях.
• Участвовать в реорганизациях и кадровых перестановках персонала, оргструктуры компании.
• Разрабатывать и реализовывать различные мероприятия, направленные на управление количеством сотрудников.
• Анализировать работу персонала, предлагать способы улучшения качества работы персонала.
• Разрабатывать и внедрять мотивационные программы для персонала всех уровней.
• Разрабатывать карьерные карты для сотрудников, реализовывать их совместно с руководством и персоналом.
• Проводить долгосрочное планирование развития сотрудников, анализировать результаты и рекомендовать руководству мероприятия по улучшению качества персонала.
• Оказывать консультационную поддержку руководству по вопросам управления персоналом.

Взаимодействие с сотрудниками

Менеджер по персоналу - многозадачная должность, кроме вышеописанных обязанностей, у него есть перечень дополнительных важных функций:

• помогать сотрудникам, отвечая на их вопросы о перспективах их личностного и профессионального развития в рамках компании;
• подбирать персонал в сроки, оговоренные с заказчиком (непосредственным руководителем ил руководителем отдела или подразделения);
• использовать современные и нестандартные методы поиска, подбора персонала;
• адаптировать новых сотрудников для работы в компании, сопровождать их на протяжении всего испытательного срока;
• получать периодическую обратную связь от руководителя о прохождении сотрудниками испытательного срока;
• получать обратную связь от руководства о работе сотрудников, их взаимодействии с коллективом;
• поддерживать контакт со всеми сотрудниками компании для осуществления обратной связи с руководством, информирования о поставленных задачах, объективности отношения непосредственных руководителей;
• разрабатывать систему оценки личностных и деловых качеств сотрудников;
• подавать отчетность руководству в оговоренные сроки;
• соблюдать законы Российской Федерации и придерживаться их в вопросах поиска и подбора персонала, составления объявлений о вакансиях, проведения собеседований.

Личные и профессиональные компетенции

Многие работодатели считают, что HR - это кадровик. На него перекладывают функции по заполнению кадровой документации и выдаче справок, а в нагрузку выдают пачку вакансий, которые необходимо закрыть.

К сожалению, большинство сотрудников отдела кадров не знают инструментов, которыми владеет профессиональный менеджер по персоналу. Подходя к вопросу поиска сотрудника на вакантную должность, кадровик, чаще всего, упускает личностные моменты - впишется ли кандидат в отдел, сможет ли работать в коллективе. Совпадают ли его карьерные цели с ценностями компании.

Основные компетенции

Компетенции HR-менеджера:

• Понимание целей компании, разделение их.
• Эмпатия (умение сопереживать). Должна присутствовать дозировано, иначе эйчар не сможет отказать неподходящим кандидатам и быстро «сгорит».
• Ориентированность на результат.
• Умение предоставлять только необходимую информацию.
• Умение видеть и слышать человека. Часто эта компетенция путается с умением «читать как книгу» своего визави. Как показывает практика, в этом случае суждение о человеке больше основано на стереотипах.
• Стрессоустойчивость.
• Аналитическое мышление.
• Стратегическое мышление.
• Умение управлять талантами.

Личные качества

Личные качества менеджера по персоналу должны помогать ему в работе с людьми. Слишком большая чувствительность, слабость, недальновидность не позволят сотруднику качественно выполнять возложенные на него обязанности.

Качества HR-менеджера, полезные в его работе:

• коммуникабельность;
• беспристрастность;
• активная жизненная позиция;
• адаптивность;
• стратегическое мышление;
• этичность;
• самообладание;
• уверенность в себе;
• стрессоустойчивость;
• внимательность;
• добросовестность;
• креативность.

Права эйчара

HR-менеджер обязанности и права имеет в равной степени важные. Менеджер по персоналу имеет право:

• получать от вышестоящего руководства информацию о планах на развитие компании с целью заблаговременного формирования резерва и стратегии по поиску персонала;
• присутствовать на встречах руководства, связанных с изменениями кадровой политики;
• участвовать в обсуждениях вопросов, связанных с системой управления персоналом;
• вносить предложения по управлению талантами;
• взаимодействовать со всеми сотрудниками, запрашивать необходимую информацию для выполнения своих прямых обязанностей;
• управлять документооборотом, связанным с его непосредственной деятельностью;
• сообщать руководителю структурного подразделения или своему прямому руководителю о сложностях, возникающих в процессе подбора сотрудника на позицию;
• отслеживать изменения рынка труда.

Необходимые навыки и знания

В работе эйчару необходимо использовать большое количество современных прогрессивных инструментов. Учитывая, чем занимается HR-менеджер, знания эти необходимо постоянно освежать и дополнять.

Важные навыки:

• знание законодательства о труде, основ социологии;
• умение вести деловые переговоры;
• грамотность;
• владение инструментами и методами оценки персонала, умение анализировать их эффективность;
• наличие способностей к организации;
• планирование, навыки качественного тайм-менеджмента.

Где применить таланты?

Рассмотрим, в чем же заключается собственно работа. HR-менеджер чаще всего действует в кабинете и переговорной комнате. Нуждается в таких сотрудниках большая часть компаний. Функционально он может относиться как к отделу (департаменту) персонала, так и к операционному отделу. Компании, в которых сотрудничество операционного и департамента по персоналу налажено, оценивают рост своей прибыльности и эффективности на 12% (данные касаются только показателей эффективности сотрудников как человеческого ресурса).

Также специалисты по управлению персоналом бывают на конференциях и встречах в вузах. Происходят такие встречи регулярно, однако периодичность регламентируется проведением ярмарок вакансий в самом заведении и необходимостью в молодом персонале в компании.

Управление людьми

HR-менеджер - это прежде всего огромная ответственность. Ответственность перед бизнесом, перед персоналом. Профессиональный сотрудник никогда не оставит наполовину готовой карту развития потенциала работника. Жажда совершенствования не только себя, но и сотрудников своей компании присуща эйчару в полной мере.

HR-менеджер - это двигатель компании. Понимая свои цели и задачи, он поставляет качественный персонал, способный реализовать поставленные вышестоящим руководством задачи. Если менеджер не понимает, какой нужен сотрудник, ориентируется только на требования, не учитывая особенности культуры фирмы или пожеланий к личности работника, то закрыта вакансия будет формально. Промежуток времени между подачей заявки от руководителя отдела до окончания стажировки и принятия сотрудника в ряды организации сокращается в том случае, если менеджер по персоналу умеет улавливать особенности личности кандидата, сопоставлять их с личностью руководителя.

HR-менеджер - это обязательное звено в структуре большой организации.

Не имеет значения, как будет называться позиция - менеджер персонала, HR, рекрутер. Главное - как понимает эту позицию руководство и какие полномочия предоставляет сотруднику.

"Консультант", 2010, N 23

Говоря о позиции HR-директора в современной организации, нельзя не отметить, что сам институт управления персоналом в России довольно молод. Фактически формирование подхода к процессу управления персоналом как к стратегически важному элементу управления компанией началось сравнительно недавно.

Еще 30 лет назад в России существовали плановая экономика, единые тарифные сетки по всей территории России, повальное нормирование деятельности, всеобщая обязательная занятость. При этих условиях деятельность специалистов по персоналу в компаниях сводилась к ведению делопроизводства, администрирования предписанных общими правилами нормативов и ведению личных дел сотрудников. Изолированность государства от других стран, наряду с вышеперечисленными факторами привела и к сглаживанию понимания управления персоналом среди руководителей предприятий.

В начале 90-х гг., когда вследствие перехода страны от плановой к рыночной экономике старая система была практически разрушена, на российский рынок пришли иностранные компании и началась организация значительного количества совместных предприятий. Открывающиеся в России зарубежные компании привозили своих специалистов, причем не только в области управления персоналом, но и в других функциональных областях, приглашая российских "топов" лишь на низовые позиции. Вместе с иностранными специалистами пришли и западные практики, корпоративные политики и процедуры. Таким образом, в нашей стране в один момент появились новейшие подходы к управлению персоналом, которые функционировали в западных компаниях, и началось становление российского института HR-менеджмента.

Выверенные технологии

Сейчас в компаниях сложилось достаточно четкое понимание функционала HR-директора и служб по управлению персоналом. Этот функционал условно можно разделить на следующие блоки:

• планирование, подбор и адаптация персонала;
• оценка персонала, обучение, развитие и формирование кадрового резерва;
• кадровое администрирование; компенсации и льготы;
• формирование корпоративной культуры.

Данный набор функциональных направлений остается практически неизменным в любой организации: российской или западной. Различия наблюдаются только в акцентах на том или ином направлении, в зависимости от стадии развития компании, ее места на рынке и стоящих перед ней стратегических целей.

На сегодняшний день на рынке наблюдается достаточное количество функционально направленных специалистов в управлении персоналом, владеющих современными технологиями работы по одному или нескольким направлениям и способных достаточно быстро и качественно решать конкретные задачи, как то: кадровое делопроизводство, обеспечение потребностей компании в подборе сотрудников и их обучении.

Более того, в зависимости от объема работ и задач, стоящих перед компанией, эти функции практически без ущерба, а зачастую даже с выгодой могут быть переданы аутсорсерам.

Примечание. Совет на века

Наиболее ярким примером "поточного менеджмента" выступает система, выстроенная Генри Фордом: конвейерное производство, сокращение издержек и минимум зависимости от "человеческого фактора". Если бы российский бизнес развивался столь же последовательно, как и американские и европейские компании, то пассивная роль специалистов HR была бы весьма востребованной и отвечала бы основной потребности менеджмента - обеспечение компании необходимым количеством и качеством персонала, определение и повышение его производительности.

Взрослые игры

Несколько иная ситуация наблюдается в определении роли HR-директора. Под ролью мы понимаем то положение в организации (социальном окружении), которое занимает специалист, степень его влияния на внутренние процессы компании, формирование корпоративной культуры, определение HR-стратегии.

Говоря о ролевой диспозиции HR-директора, мы видим огромное разнообразие моделей, используемых специалистами в организации или ожидаемых от них собственниками бизнеса: от роли "Исполнитель" до роли "Стратег". Стоит разобраться в различиях между ролями и степенью их влияния как на непосредственные HR-функции, так и на бизнес в целом.

Типологически можно выделить пассивную и проактивную группы ролей. К пассивной группе относятся роли: исполнитель, снабженец, представитель интересов компании/сотрудников, массовик-затейник и т.д.

Зачастую HR-директор - носитель пассивной роли. Он четко следует указаниям руководителей организации: собственников, топ-менеджмента, линейных руководителей, расставляя приоритеты в задачах по иерархическому признаку. В зависимости от размера организации, он может быть единственным сотрудником или руководить узкопрофильными специалистами службы или управления.

Во втором случае распределение обязанностей между специалистами чаще всего происходит исключительно по функциональному признаку, а работа построена по конвейерному типу. В зависимости от стиля руководства, принятого в компании, а также наличия или отсутствия прозрачной системы постановки целей и контроля результатов, в этой роли HR-директор может быть достаточно эффективным. Однако в любом случае его подразделение будет затратным, а деятельность, выстроенная по принципу "залатывания дыр", будет носить формальный характер - оформление, размещение объявлений и прочие текущие дела. Программы, реализуемые сотрудником или подразделением, в таком случае носят краткосрочный характер и удовлетворяют только потребность "здесь и сейчас". Все полномочия по определению вектора движения и принятию решений принадлежат линейным менеджерам.

Данная позиция достаточно широко распространена в малых и средних российских компаниях. Это обусловлено, с одной стороны, слабостью российской образовательной системы, готовящей специалистов по набору кадров, а с другой - системой управления этих компаний и ориентацией владельцев и менеджмента на "поточный менеджмент", достаточно успешный в период роста и насыщения потребительского рынка.

С учетом быстро меняющихся технологий, информационной доступности и постоянно изменяющейся социальной и экономической ситуации основным конкурентным преимуществом компаний становится способность быстро изменять внутренние процессы и технологии. Таким образом, все острее встает вопрос о сотрудниках как о ключевой компетенции компании, ее основном конкурентном преимуществе и основе формирования добавленной стоимости предприятия.

Из пассива в актив

HR-специалисты, придерживающиеся пассивной роли, становятся неспособны удовлетворить потребности бизнеса и вынуждены переходить в проактивную. Актуальным становиться участие кадровиков в управлении, рекомендациях на самом высоком уровне по стратегиям, которые разрабатываются на основе анализа и диагностики стратегических проблем, а также человеческих, организационных факторов и социально-экономической среды.

Участвовать в управлении в вышеперечисленных областях означает принимать на себя роль делового партнера, стратега, интервента, новатора, внутреннего консультанта и советника.

Роль делового партнера

Чтобы обеспечить предприятию успех, HR-специалисты должны разделять обязанности и ответственность со своими коллегами среди линейного менеджмента.

Будучи деловыми партнерами, HR-специалисты должны хорошо понимать бизнес-стратегии, благоприятные возможности и угрозы организации. Они должны уметь анализировать сильные и слабые стороны организации и оценивать стоящие перед ней проблемы (например, PEST-анализ), а также понимать значение своего подразделения. Они должны знать решающие факторы успеха и быть способными приводить убедительные доводы в пользу нововведений.

Роль стратега

В качестве стратегов кадровики решают ключевые долгосрочные вопросы, связанные с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой - участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит во главу угла вопросы человеческих ресурсов.

Директор департамента HR, разработав стратегический план, должен убедить высшее руководство в необходимости максимально использовать основные человеческие ресурсы организации. Стратегическая направленность методов по подбору кадров подчеркивает, что сотрудники являются "отправным пунктом" для достижения конкурентного преимущества компании.

Роль интервента

Осуществлять вмешательство означает вносить изменение в ход событий или фасилитировать этот процесс. Другими словами, можно сказать, что современный HR-специалист должен выполнять функцию медиатора в компании, т.е. играть роль посредника и усилителя потребностей в изменениях.

Положение HR-специалиста позволяет наблюдать и анализировать то, что происходит в организации. Он может до некоторой степени независимо оценить, что происходит с организационными процессами и как они влияют на сотрудников.

Линейным менеджерам делать это сложнее, поскольку они с неизбежностью погружены в рабочие проблемы. Роль специалиста по набору кадров заключается в том, чтобы адаптировать глобальный подход к пониманию организационных проблем и их влиянию на работников.

Они могут видеть проблемы, связанные с эффективностью, производительностью, уровнем квалификации или лояльности, и находить взаимосвязь с управлением показателями труда и системами мотивации, особенностями системы обучения. Точно так же они должны изучать уровень "текучки" кадров, наличие и частоту конфликтов, случаев несправедливого увольнения и другие показатели низкой морали, устанавливать причины и затем вносить предложения о необходимых изменениях в рамках своих компетенций.

Равнение на лучших

Проактивный подход к HR означает, что кадровики должны стремиться к инновациям - вводить новые процессы и процедуры, которые, по их убеждению, повысят экономическую эффективность организации.

Чтобы установить, нужны ли инновации, следует провести анализ и диагностику, которые помогут выявить потребности компании и связанные с ними задачи.

Можно провести "проверку по эталонному тесту", чтобы выявить "наилучшую практику" из числа тех, что применяются в других организациях. Однако нововведения должны удовлетворять специфическим целям конкретной организации, которые будут отличаться от потребностей других компаний, применяющих успешную модель.

Необходимо показать, что нововведения нужны, прибыльны, осуществимы в данных условиях и их введение не будет сопряжено со слишком большими трудностями, такими как сопротивление со стороны заинтересованных сторон или неоправданное использования ресурсов - финансов и времени.

Упоение властью

Опасность в том, что директора HR могут увлечься "управлением влиянием" - то есть их целью станет оказание влияния на руководство и коллег и они получат возможность провозглашать непримиримую позицию в отношении нововведений. Зачастую кадровики, которые стремятся привлечь к себе внимание, продвигают "инновацию месяца" невзирая на то, насколько она уместна и осуществима. Однако часто подобное "продавливание" идеи не решает проблему, а может усугубить ее.

Роль внутреннего консультанта

В качестве внутренних консультантов по процессу специалисты действуют так же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: выявляют и анализируют проблемы, предлагают свои решения. Проблемы, которые они помогают разрешить, связаны с улучшением процессов или систем, например управлением показателями труда, планированием личностного развития, новыми системами оплаты труда или "консультированием по процессу". Последнее из перечисленных позволяет создавать команду, систематизировать функционал, ставить четкие цели и задачи, управлять в дальнейшем качеством выстроенной системы и ее изменениями.

Консультирование по процессу - наиболее сложная сфера деятельности внутренних консультантов, поскольку требует высокой квалификации.

Примечание. Доходчивое объяснение

У внешней формы реализации задач по набору кадров есть ограничения: компания не может фулл-тайм использовать сотрудников внешней организации, повышается риск некоторого снижения интенсивности деятельности в выполнении функционала. Однако этих ограничений можно избежать, если руководство умеет четко донести до привлеченных специалистов цели и задачи и имеет эффективные инструменты осуществления контролирующей функции, т.е. нужно иметь четкое представление об инструментах оценки деятельности HR-подразделений или внешней организации.

Роль контролера

Роль контролера, пожалуй, самая деликатная и сложная. HR-специалисты должны следить за тем, как осуществляются стратегии и процедуры в данной сфере на всех уровнях управления, а также за тем, в какой степени имеет место лояльность сотрудников к ценностям организации. Директора HR занимают эту позицию не для того, чтобы "надзирать", как это делают линейные менеджеры, но все же они должны гарантировать, что поставленные цели осуществляются достаточно последовательно.

Хотя существует тенденция передавать линейным менеджерам все больше полномочий в вопросах управления персоналом, они не могут абсолютно точно следовать за стратегией компании. Линейные менеджеры могут получить полномочия увеличивать заработную плату в пределах бюджета, но HR-специалисты должны контролировать их предложения и быть наделенными полномочиями для того, чтобы поставить решение под сомнение.

Здесь же кадровики соблюдают организационные ценности, связанные с сотрудниками. Именно они указывают, когда поступки отдельных людей вступают в конфликт с этими ценностями или какие предполагаемые действия будут им соответствовать. До некоторой степени от них требуется быть "совестью" руководства - роль необходимая, но нелегкая для исполнения.

HR высокого полета

Вышеперечисленные роли требуют от HR-специалистов не только профессиональных навыков и организаторских способностей, но и понимания глубинных бизнес-процессов, умения достаточно быстро предложить эффективные и реализуемые варианты их оптимизации.

Позиция HR-директора требует хорошо развитых управленческих навыков и системного подхода. Подразумевается, что директор департамента по подбору кадров должен прогнозировать изменения внутри организации и вне ее, уметь гибко перестраивать работу своего подразделения и при этом предвидеть последствия, которые повлечет за собой эта перестройка.

Например , стратегия компании предполагает позиционирование своих услуг как эксклюзивных и высококачественных. При этом планируется активный захват рынка и отъем доли у конкурентов. При недостаточно высоком уровне квалификации существующих сотрудников компания может выбрать дифференцированную стратегию HR, т.е. привлекать на ключевые позиции в компании экспертов с высокой квалификацией и предлагать им заработную плату по верхнему квартилю их рыночной стоимости. Скорее всего, подобная тактика повлечет за собой демотивацию и снижение лояльности остальных сотрудников, а полное вымывание их из компании будет являться губительным для нее. Соответственно, одновременно с изменением стратегии привлечения персонала должна измениться и система поощрений для всего коллектива, система обучения, которая должна быть заточена на повышение квалификационного уровня старых сотрудников и помогать имплементировать компетенции привлеченных специалистов в компанию. Однако этого не достаточно. Необходимо учесть возможные изменения в бизнес-процессах компании, организационной и должностной структуре, а также просчитать экономический эффект от внедрения новой позиции.

Очевидно, что подобными навыками обладают ограниченное количество специалистов и стоимость их может быть чрезвычайно высока. Если крупные компании могут позволить привлечь подобные кадры, то для малого и среднего бизнеса это практически невозможно, а потребность зачастую жизненно необходима. Особенно это касается компаний, основным капиталовложением которых является персонал: высокотехнологичный бизнес, консультационные и финансовые услуги.

В этом случае оптимальным решением может являться полная передача задач HR-подразделения вместе со стратегическими задачами внешней организации. Таким образом, компания получает экономию на выполнении стандартного HR-функционала при повышении качества его исполнения, с одной стороны, а с другой - получает специалиста, способного выполнять роль бизнес-партнера за меньшие, чем его реальная рыночная цена, деньги. Это получается за счет параллельной работы такого специалиста с двумя организациями в качестве консультанта и коучера. У этой формы работы есть и другие преимущества: линейные менеджеры и высшее руководство оказываются глубоко вовлеченными в процесс осуществления изменений, а значит, лучше их воспринимают, становятся более приверженными и лояльными как самим изменениям, так и организации в целом.

О.Котляренко

Консультирующий партнер

Ориентируясь на прогнозы, можно сделать вывод, что работа рекрутеров и эйчаров в настоящее время выходит на новый уровень. Что касается рекрутинговых агентств и компаний, занимающихся подбором персонала, в их работе произойдет смена тенденций от количества к качеству. Это значит, что на первый план выйдет не только нахождение кандидатов на предложенные вакансии, но и обеспечение стабильности и гарантий для заказчиков и потенциальных сотрудников.

В компаниях актуальные роли HR-службы в 2017 году сориентированы на таких задачах как:

• Изменение и оптимизация организационной структуры компании с переоценкой должностных функций и полномочий, упрощением системы управления персоналом.
• Развитие и обучение постоянных сотрудников вместо поиска новых – тенденция, уже активно проявляющая в деятельности крупных корпораций. Современные технологии позволяют организовать процесс обучения, повышения квалификации, приобретения новых навыков с минимальным отрывом от работы.
• Развитие дизайн-мышления – один из новых трендов в системе управления персоналом, позволяющий объединить самые различные HR-направления от решения повседневных задач до обучения.

• Изменение отношения к корпоративным ценностям – одна из основных задач работы эйчаров, целью которой выступает создание позитивного внутреннего образа компании. Инструментов для формирования общих интересов и ценностей на сегодняшний день предостаточно, например, визуализация в виде мотивирующих видео-роликов, внутренних веб-ресурсов, графика целей и достижений.
• Улучшение коммуникаций внутри компании обеспечивается по двум направлениям – использование инструментов и ресурсов для объединения, общения и обмена информацией, и методы получения обратной связи (тесты, опросники, оценка персонала, интервью). Таким образом, служба по управлению персоналом всегда будет иметь представление о рабочих и личностных процессах, происходящих внутри коллектива. На основании таких данных можно спрогнозировать и предотвратить риски и конфликты.
• Популяризация HR-аналитики, как одного из методов обратной связи, является одним из приоритетных направлений в деятельности эйчаров. Сбор и обработка информации о каждом сотруднике, его личных и профессиональных качествах, особенностях взаимодействия в коллективе и с вышестоящим начальством позволяет устранить угрозы внутренних конфликтов и удержать ценных специалистов.

• Фриланс и аутсорсинг обретают все большую популярность. В целом многие бизнес-процессы переходят в плоскость фриланса, изменения не могут не отразиться и на кадровых решениях. Многие компании, ранее не рассматривавшие возможность сотрудничать с работниками на удаленной основе, сейчас пересматривают свои позиции. Кроме того, некоторые функции организации отдают подрядчикам по принципу аутсорсинга.
• Организация командной работы – еще один приоритет построения работы в коллективе. Этот аспект обусловлен тем, что в последнее время набирает обороты проектный менеджмент, а это накладывает определенные обязанности на эйчара: подбор членов команды для проекта, организация рабочего времени сотрудников при проектной и текущей занятости, мотивация и обучение в процессе работы.

Ко всем вышеперечисленным факторам стоит добавить, что наблюдающаяся в последние годы тенденция к смене авторитарного стиля руководства к более неформальным и демократичным отношениям между руководителями и подчиненными имеет перспективу к дальнейшему прогрессу. Это обусловлено целым рядом факторов, в первую очередь социально-психологических.

На данный момент происходит смена актива поколений . Представители беби-бумеров в большинстве своем уже отошли от трудовой деятельности, поколение X стабилизировалось на своих постоянных рабочих местах, а молодое пополнение сотрудников из генерации Y отличается крайним свободолюбием. Надо отметить, что именно "игреки" относятся к тем самым талантам, которых сейчас стараются привлечь к работе успешные компании и стартапы.

Молодое поколение выросло с мобильным в кармане и персональным компьютером, поэтому его представители незаменимы в тех областях, которые требуют знаний программного обеспечения и компьютерных технологий. Однако они капризны и нестабильны, поэтому для удержания молодых талантов приходится несколько изменять условия работы.

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях "смешанного" типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и "креативным" блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на "одном языке".

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: "Удовлетворенность персонала" и "Готовность компании к фискальным проверкам".

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: "Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования". Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR - службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности hr-службы

При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.

Из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.

1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе.

При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.

3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.

4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1 .

Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1 . Основные направления политики HR-службы

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2.

Таблица 2. Показатели эффективности HR-процессов

Вариант 2. Показатели эффективности деятельности распределяются по "финансовым" категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3 . "Финансовые" показатели эффективности HR-службы