Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности - это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла - это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент - он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va - Vb,

где: Va - ценность после обработки, Vb - ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности - это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача - выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы - это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Игopь Бopисoвич Немиpoвcкий - генеральный директор и упpaвляющий пapтнер консалтинговой кoмпании «Лoгoлeкc», бизнес-тренер, эксперт центра дистанционного образования « Элитариум »

Выходные данные сборника:

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Вайкок Мурат Абрекович

канд. экон. наук, доцент Кубанский государственный технологический университет, РФ, г. Краснодар

Е-mail:

FORMATION OF INDICATORS FOR ESTIMATING EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Murat Vaykok

candidate of economic sciences , associate professor of Kuban State University of Technology , Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены существующие методики формирования показателей эффективности бизнес-процессов. Указаны группы показателей для организации и проведения процедуры оценки эффективности бизнес-процессов. Сформированы основные этапы процесса оценивания эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии.

ABSTRACT

The article describes existing methods of forming the performance evaluation of business processes. The groups of indicators for the organization and conducting assessment procedures of business processes are listed. The main steps of the process of estimating the efficiency of business processes in industrial enterprises are formed.

Ключевые слова: бизнес-процесс; оценка эффективности; промышленное предприятие; методы оценивания.

Keywords: business process; performance evaluation; industrial enterprise; evaluation methods.

Постановка проблемы. Условия современного рынка, среда функционирования предприятий характеризуются присутствием кризисных и застойных явлений в экономике. Не смотря на это, поддержка работы предприятий всех отраслей даже в кризисных ситуациях должна всесторонне осуществляться, в том числе, благодаря поиску и привлечению внутренних и внешних ресурсов. Поскольку основной целью всех видов предпринимательства является получение прибыли, а уровень прибыльности предприятия показывает эффективность его работы, то управление системой бизнес-процессов этого предприятия требует особого внимания со стороны управленцев всех уровней. Адекватная оценка работы предприятия по всем направлениям его деятельности поможет выявить возможные незадействованные резервы, а также оценить оптимальность выполнения рабочих процессов. Промышленные предприятия характеризуются более сложными и многоуровневыми системами и моделями бизнес-процессов по сравнению с другими видами предприятий. В связи с этим, сообществом ученых предлагается разные подходы к оцениванию эффективности бизнес-процессов предприятий.

Не зависимо от сферы деятельности акцент на процессный подход в управлении промышленным предприятием позволяет объемно оценивать эффективность его работы и своевременно выявлять проблемные процессы. Архитектура модели бизнес-процессов промышленного предприятия требует постоянной ее актуализации относительно динамически изменяющихся рыночных условий, в связи с чем, необходимо формировать оптимальную систему показателей для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия. Данная система призвана помочь промышленному предприятию своевременно выявлять «критические точки» и применять реинжиниринг неэффективных бизнес-процессов.

Цель статьи. Изучить подходы к процедуре оценки эффективности бизнес-процессов, а также к формированию системы показателей для оценки указанной эффективности на промышленном предприятии. Определить основные принципы формирования такой системы оценки для промышленных предприятий.

Анализ последних исследований и публикаций. Эффективность деятельности промышленных предприятий всегда была актуальной темой для научных исследований. Процессный подход к управлению предприятием также был многократно исследован национальными и иностранными учеными. Так, Козерод Л. посвятила свои фундаментальные труды вопросам реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия, отдельные исследования этого автора раскрыли суть авторской методики оценки интегральной экономической эффективности бизнес-процессов предприятия . Козенков Д. исследовал проектирование бизнес-процессов в контексте создания архитектуры предприятия . Балашова Е. предложила методику оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе ключевых показателей эффективности предприятия . Антипов Д. предложил методику разработки модели показателей эффективности бизнес-процессов на основе интеграции подходов Всеобщего управления качеством (TQM), системы сбалансированных показателей (BSC), бережливого производства (LP) и теории ограничений систем (ТОС) Э. Голдратта . Группа ученых, состоящая из Сухановой Ю., Куренкова И., Луневой Е. и Цапко С. создали критерии и методику оценки эффективности бизнес-процессов на основе метода анализа иерархий, использование которых позволяет выбрать наиболее эффективную технологию выполнения бизнес-процесса . Чупров К. сгруппировал основные показатели системы оценки эффективности управления бизнес-процессами . Среди иностранных ученых можно выделить труды Г. Харрингтона, посвященные методикам и инструментам усовершенствования бизнес-процессов, а также работы Дж. Хилстона о моделировании комбинаторных подходов управления бизнес-процессами предприятия .

Не смотря на имеющиеся научные разработки в сфере систематизации оценивания бизнес-процессов , необходимо усилить исследования касательно формирования оценки эффективности бизнес-процессов в контексте условий работы промышленных предприятий.

Изложение основного материала. Бизнес-процесс, как и любой другой процесс, имеет ряд характеристик, через изменение которых можно управлять его течением. Для объективного понимания прохождения всех стадий бизнес-процесса необходимо установить систему критериев и показателей, на основе которых можно будет судить о состоянии бизнес-процесса.

На самом первом этапе формирования системы оценки бизнес-процессов предприятию необходимо их сгруппировать предприятия по определенным признакам.

Чупров К. определил такие 4 группы показателей, на которых основывается система оценки эффективности управления бизнес-процессами: показатели эффективности определенных процессов; качественные показатели производимой продукции; показатели удовлетворенности потребителей результатами деятельности предприятия; текущие и результативные финансовые показатели деятельности предприятия .

Другой метод группирования был применен Козерод Л. при разработке собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов, согласно которой совокупный показатель эффективности складывается из трех самостоятельных показателей: эффективность процесса по стоимости, эффективность процесса по времени и эффективность процесса по качеству.

Так, согласно данной методике, оценка эффективности бизнес-процессов должна осуществляться в несколько взаимосвязанных этапов:

· На первом этапе проводится классификация бизнес-процессов по критерию важности для потребителя с присвоением их веса в общей системе предприятия;

· На втором этапе проводится опрос каждого класса потребителей для выявления ожидаемых показателей качества и их важности;

· Третий этап определяет показатели удовлетворенности потребителей качеством бизнес-процессов путем выяснения степени их удовлетворенности по выявленным ранее показателям ожидаемого качества;

· На четвертом этапе проводится выявление приоритетных областей, которые требуют изменений. Для проведения реинжиниринга по показателям качества бизнес-процессов строится специальная матрица, которая отражает показатели важности, а именно ожидаемого качества, и отклонение показателя удовлетворенности потребителя качеством от ожидаемого значения;

· Пятый этап посвящен выявлению процессов, связанных с приоритетными областями, и определению степени воздействия каждого процесса на зависимые от него показатели качества. Степень воздействия определяется экспертным путем;

· Шестой этап процесса предназначен для выявления процессов, требующих проведения только корректирующих действий путем определения важности процессов и построения новой матрицы;

· На седьмом этапе осуществляют определение эффективности процессов по показателю времени:

o проводится анализ времени выполнения процесса посредством метода PERT/Time-анализа;

o выявляются процессы, требующие проведения реинжиниринга, путем построения матрицы выявления приоритетных процессов по показателю времени;

· Восьмой этап служит для вычисления процессов, требующих реинжиниринга по показателю эффективности процесса по стоимости. Анализ проводят методом ABC (Activity Based Costing) или методом пооперационного исчисления себестоимости ;

· На завершающем девятом этапе полученные ранее данные по эффективности и приоритетности процессов переносятся в таблицу для одновременного анализа всех матриц и определения интегрального ранга каждого процесса .

Такая система показателей помогает комплексно оценить ситуацию на предприятии, поскольку учитывает все ключевые сферы деятельности предприятия и выявляет приоритетные бизнес-процессы, требующие изменений.

Следующую систему оценки эффективности бизнес-процессов освещал в своих научных трудах Д. Антипов. Он представил модель показателей эффективности деятельности организации (в контексте процессного подхода к управлению), которая совмещает в себе совокупность разнообразных показателей процессов предприятия. В полном объеме данная модель являет собой универсальный инструмент оценки функционирования предприятия по видам бизнес-процессов с целью дальнейшего стратегического планирования на основе полученных данных оценивания.

Модель оценки Д. Антипова выглядит так (Рис. 1) :

Рисунок 1. Модель показателей эффективности деятельности организации

При разработке данной модели автором соблюдалось правило иерархии показателей предприятия. Финансовые показатели эффективности деятельности предприятия могут быть сформированы уже после получения показателей других уровней. Они представляют собой общую эффективность всех бизнес-процессов конкретного предприятия.

Однако главную и определяющую роль в оценке деятельности предприятия играют целевые показатели эффективности.

Целевые показатели эффективности характеризуют, насколько эффективно предприятия достигает своего целевого результата - прибыли. Соответственно и ключевая задача любого бизнес-процесса организации - максимальная его эффективность при достижении целевого результата.

Считается, что эффективность деятельности организации (как совокупности эффективных бизнес-процессов) повышается, если улучшаются такие показатели:

1. Увеличивается доход за счет привлечение новых потребителей, диверсификации и выхода на новые рынки и уменьшении издержек при выпуске продукции.

2. Вложения сокращаются, за счет уменьшение запасов материальных ценностей, высвобождения неиспользуемого оборудования и производственных площадей.

3. Операционные расходы сокращаются за счет устранение «скрытых» непроизводительных потерь.

4. Время на создание продукции уменьшается за счет сокращение времени производственного цикла, сокращении времени поставки потребителю.

На основе расчета целевых показателей по всем бизнес-процессам рассчитываются показатели для организации .

Следующие группы показателей характеризует уровень конкурентоспособности продукции и степень удовлетворенности потребителей; показатели результативности основных и вспомогательных процессов описывают улучшение конкретных аспектов деятельности предприятия; ключевые операционные показатели процессов и показатели функционирования оценивают вариации в процессах.

Использование описанной модели способствует оптимизации процессного подхода на предприятии, и направлено на стабилизацию и развитие всех бизнес-процессов. Автор указывает на универсальность данной модели, т. е. при умелой адаптации она сможет активно использоваться и на промышленных предприятиях всех типов собственности.

Балашовой Е. была представлена следующая система оценки. Ее суть состоит в оценке организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей.

Основой для группирования бизнес-процессов для этой методики является подход lean production (бережливое производство). Эффективность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по четырем направлениям:

1. полнота обслуживания потребителя (потребитель может быть внешним или внутренним, основной показатель выбирается в соответствии со спецификой деятельности - скорость, содержание работы и т. п.);

2. качество деятельности;

3. производительность;

4. затраты .

Оценка с помощью системы ключевых показателей эффективности распространена меньше, однако может быть крайне полезной для повышения эффективности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса - это показатели достижения успеха в деятельности или в достижении целей.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата - качество и количество полученного результата;

2. KPI затрат - сколько ресурсов было затрачено;

3. KPI функционирования - насколько выполнение бизнес-процессов соответствует требуемому алгоритму его выполнения;

4. KPI производительности - соотношение полученного результата и ресурса, затраченного на его получение;

5. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов .

Таким образом, проанализировав предложенные подходы к формированию системы оценивания эффективности бизнес-процессов, можно синтезировать основные оптимальные принципы и правила формирования такой системы для промышленных предприятий:

1. Четко определить цели и задачи проводимой оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия;

2. Выбрать научный подход и методику, с помощью которых можно оптимально оценить эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия, учитывая цели и задачи проекта оценки;

3. Вычленить группу бизнес-процессов промышленного предприятия, которую необходимо оценить;

4. Оценить качественный и количественный разрыв между целевыми и реальными показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленного предприятия при помощи ранее выбранных подходов и методик;

5. Определить направление модернизации и реинжиниринга оцененных бизнес-процессов промышленного предприятия;

6. Установить этапы проведения модернизации и реинжиниринга бизнес-процессов, а также последовательность в случае необходимости их проведения.

С помощью описанных шагов промышленное предприятие может самостоятельно сформировать систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую всю необходимую информацию внутренним пользователям и учитывающую все особенности деятельности конкретного промышленного предприятия.

Выводы:

Формирование системы показателей эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии может быть реализовано с помощью таких универсальных методик:

1. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия, предложенной Козерод Л.А.;

2. Методика моделирования показателей эффективности деятельности организации при процессном подходе к ее управлению, автором которой является Антипов Д.В.;

3. Методика оценки организационной эффективности бизнес-процессов на основе расчета ключевых показателей, на основе трудов Балашовой Е.С.

Учитывая главные требования данных методик, можно сделать вывод, что оптимальная система показателей для оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия должна содержать в себе совокупность показателей, характеризующих все сферы деятельности конкретного промышленного предприятия, при этом не быть перегруженной информацией, несущественной для анализа ситуации.

Особое внимание стоит уделить целевым показателям эффективности бизнес-процессов. Максимизация их эффективности, безусловно, обеспечит рост эффективности деятельности всего промышленного предприятия.

Успешное, полноценное и системное оценивание показателей эффективности выполнения бизнес-процессов на конкретном промышленном предприятии должно проводиться на основе актуальных требований условий его функционирования. Поскольку провести полную типологизацию бизнес-ситуаций не представляется возможным, управленческому персоналу предприятия необходимо изучить существующие научные разработки по данной теме, а также овладеть навыками комбинирования возможных подходов с целью создания интегрированных методик и их эффективного применения.

Как основа могут быть рекомендованы подходы и практические методики, предложенные Козерод Л., Балашовой Е., а также Антиповым Д., описанные выше, которые разрабатывались, изучая опыт иностранных ученых и особенности функционирования национальных промышленных предприятий.

Дальнейшего изучения требуют системы оценки бизнес-процессов промышленного предприятия в кризисных условиях современного рынка, а также их практическое применение в конкретных бизнес-ситуациях.

Список литературы:

1.Антипов Д.В. Разработка модели оценочных показателей устойчивого развития организации» // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2010. - № 4. - С. 186-189.

2.Балашова Е.С. Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов / Е.С. Балашова // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2014. - № 2(192). - С. 185-190.

3.Глухов В.В., Балашова Е.С. и др. Организация производства и маркетинг. Вакуумная техника / Санкт-Петербургский государственный политехнический университет. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2012. - 369 с.

4.Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с.

5.Каплан Р. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.

6.Козенков Д.Е. Проектування бізнес-процесів як основа створення архітектури підприємства. // Вісник СумДУ. Серія “Економіка”. - 2011. - № 3. - С. 126-136.

7.Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия / Л.А. Козерод // Вестник Новосибирского Государственного Университета. Серия: Социально-экономические науки. - 2009. - Т. 9, - Вып. 1. - С. 83-90.

8.Козерод Л.А. Процессный подход в управлении промышленным предприятием / Л.А. Козерод // Материалы десятой открытой конференции-конкурса научных работ молодых ученых Хабаровского края (экономическая секция): сборник статей. Хабаровск: РИОТИП, 2008. - С. 188-192.

9.Цапко С.Г., Лунева Е.Е., Куренков И.Н., Суханова Ю.А. Методика оценки бизнес-процессов приборостроительного предприятия // Информатика и системы управления, - 2011, - № 4 (30), - с. 104-115.

10.Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании /К.К. Чупров // Консультант директора. 2005. № 20.

11.Harrington H. Business process improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness / H. Harrington. NY, McGraw-Hill, 2009.

12.Hillston J.A Compositional approach to performance modeling / J. Hillston. New York, USA, Cambridge University Press, 2006.

13.Oliver N., Delbridge R., Barton H. Lean production and Manufacturing performance improvement in Japan, the UK and US 1994-2001. Business Research. ESRC Centre for Business research. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL:

Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы.

Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.

Сущность и цели

Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения .

Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу.

Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты:

• высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;
• существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;
• низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;
• длительное время поставки товара;
• чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;
• проблемы со сроками выполнения договоров.

Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию о всех видах деятельности производственного цикла фирмы.

Чтобы получить сведения о аспектах работы компании, используются следующие процедуры:

• аудит бухгалтерской отчётности;
• изучается производственная документация;
• описывается алгоритм производства;
• изучается процесс в действии.

Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений . Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:

• определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;
• исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;
• оценка выполнения установленного плана;
• анализ использованных возможностей предприятия;
• разработка плана оптимизации процессов.

Методы анализа

Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.

SWOT-анализ

Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности.

Алгоритм таков:

1. Опрос руководства и работников предприятия.
2. Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.
3. Построение таблицы.

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Определение проблем процесса

Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации. Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа.

Алгоритм процедуры исследования следующий:

1. Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.
2. Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.
3. Установление проблемных участков.

Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса.

Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:

1. Составляется перечень основных этапов цикла.
2. Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.

Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции.

Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей.

Визуальный анализ графических схем

Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:

• подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;
• любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;
• выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.

Алгоритм следующий:

1. Рассматривается каждая деталь процесса.
2. Анализируется содержание этапов цикла.
3. Устанавливается перечень необходимых документов.
4. Проверяется наличие информации во входящих бумагах.

По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов.

Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.

Используемые показатели

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.

Существует три их вида:

Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:

Анализ на примере конкретной компании

В ООО «Латея» проводится анализ процесса комплектации готовых изделий на складе. Он будет выглядеть следующим образом:

• Исследование проблем . В ходе работы выявлены слабые места:
• не используются системы автоматизации;
• отсутствие комфортных условий работы.

Ранжирование причин . Установленные проблемы отсортированы в зависимости от степени важности.

Предложены варианты решения :

• мотивировать работников на постепенное выполнение заказов в течение периода;
• установить причины неравномерной поставки продукции;
• интегрировать информационные системы и связать базы данных по всему предприятию;
• внедрить новые алгоритмы работы автоматизированных продуктов;
• реконструировать здание для обеспечения физического комфорта сотрудников;
• систематизировать стеллажи для облегчения доступа.

Устранение перечисленных проблем помогло компании увеличить скорость обработки заказов на складе.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 377

8.4. Показатели оценки бизнес-процессов

Обобщающую оценку деятельности организации позволяют дать показатели оценки бизнес-процессов, с помощью которых следует определить, какие бизнес-процессы и каким образом необходимо совершенствовать, чтобы удовлетворить запросы клиентов и акцио­неров. Показатели для оценки бизнес-процессов классифицируются следующим образом.

Финансовые и нефинансовые показатели. Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении; нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натураль­ных показателях. Некоторые нефинансовые показатели (продолжи­тельность операционного и финансового цикла, динамика показате­лей производства и реализации в реальном исчислении) могут быть определены по данным финансовой отчетности.

Стратегические и функциональные показатели. Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом. Они должны быть унифицированы по подразделениям, чтобы их можно было сравнивать и агрегировать для всей организации. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации. Они могут быть специфически­ми для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уров­не организации не предполагается.

Лаговые и последующие показатели. Лаговые (опережающие) пока­затели имеют преимущество в том, что они свидетельствуют о зарож-

378 III. Долгосрочная финансовая политика

дении тенденции до того, пока она окончательно оформилась и про­явилась. Примером являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации об их удовлетворен­ности качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют предпринять опережающие меры для преодоления тенденции.

Каждая организация обладает уникальным набором бизнес-про­цессов для создания добавленной стоимости и достижения финан­совых целей. Однако существует общая модель, которая включает основные бизнес-процессы, присущие любому производственному предприятию: идентификация рынка, инновационный и инвести­ционный процессы, операционный процесс, процесс реализации, послепродажное обслуживание. Одни из самых важных - иннова­ционный и инвестиционный процессы (рис. 8.2), с которых в общем виде и начинается процесс создания добавленной стоимости. Им предшествует только процесс идентификации рынка и определения потребностей клиентов. Поскольку рыночные потребности неста­бильны и подвержены постоянным изменениям, постольку в числе показателей, оценивающих инновационный и инвестиционный про­цессы, должны быть индикаторы того, насколько организация аде­кватно реагирует на изменение рыночной конъюнктуры, например доля новой продукции в выручке. Для оценки интенсивности инве­стиционного и инновационного процессов используются показате­ли: затраты на приобретение новых технологий; объем инвестиций в основные средства, в том числе в их активную часть; затраты на НИОКР; коэффициент ввода основных средств, в том числе актив­ной части; коэффициент годности основных средств, в том числе активной части; удельный вес нематериальных активов в виде объек­тов интеллектуальной собственности в структуре активов организации. Для оценки интенсивности инвестиционных процессов использу­ются показатели: фондовооруженность, энерговооруженность труда, степень его автоматизации и механизации.

Традиционно основной контроль над деятельностью организа­ции был сосредоточен на операционном процессе, инновационные и инвестиционные процессы контролировались в недостаточной степени. Это происходило потому, что основная доля затрат приходи­лась на операционный процесс, однако в настоящее время все больше средств вкладывается в маркетинговые исследования, НИОКР, приобретение объектов интеллектуальной собственности, основных средств и т.д. Все это приводит к необходимости перенесения ак­центов в оценке деятельности организации с операционного про­цесса на инновационный и инвестиционный.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 379

Рис. 8.2. Система показателей оценки

бизнес-процессов организации

Операционный процесс, который начинается с закупки необхо­димых ресурсов для производства и заканчивается выпуском готовой продукции, является ключевым бизнес-процессом. Главное в этом процессе - эффективная, бесперебойная и своевременная деятель­ность в сфере закупок сырья и материалов, найма и обучения персо-

380 III. Долгосрочная финансовая политика

нала, производства продукции, ее транспортировки и хранения. Этот бизнес-процесс контролировался с помощью показателей расходов иих отклонений от нормативных значений. Однако в настоящее время акцент смещается в направлении отслеживания всевозможных пока­зателей качества операционного процесса, а также времени, которое на него затрачивается.

Таким образом, основными критериями оценки операционного процесса становятся время, качество и издержки. Эти критерии оцениваются такими показателями, как время пребывания запасов сырья и материалов на складе; продолжительность производствен­ного процесса; себестоимость продукции в абсолютном и относи­тельном выражении; ресурсоемкость продукции; коэффициенты расходов; производительность труда; потери от брака, простоев, несохранности активов; отношение закупочных цен на ресурсы к рыночным. Отдельный блок - показатели, оценивающие эффек­тивность деятельности центров затрат, обслуживающих операцион­ный процесс: отдела снабжения, доставки, складов, отдела работы с персоналом и другие. Для оценки деятельности таких подразделе­ний используются показатели «затраты, соотнесенные с результата­ми деятельности подразделений». Например, результатом деятель­ности отдела снабжения будет объем закупок, поэтому оценочный показатель - это отношение расходов на службу снабжения к объ­ему осуществляемых закупок. Результат работы отдела доставки - объем перевозок; оценочный показатель отношение расходов на отдел доставки к объему перевозок. Результат работы складов - объем запасов; оценочный показатель - отношение расходов на склады к объему запасов и т.д. Кроме того, эффективность этих подразделений оценивается соотношением затрат на подразделения к выручке.

Процессы реализации продукции и послепродажного обслужива­ния потребителей замыкают цепочку создания стоимости. Для оценки этих процессов используются показатели, которые, как и в случае оценки операционного процесса, характеризуют три главных крите­рия: время, качество и издержки, только в этом случае показатели будут касаться не производства, а процесса реализации продукции. В числе показателей, оценивающих процесс реализации продукции, следующие: объем реализации продукции, ее структура и динамика; время пребывания запасов готовой продукции на складе; срок по­гашения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков; коэффициент коммерческих расходов; затраты на систему распределе­ния; затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке. Система показателей оценки бизнес-процессов позволяет своевременно реагировать на негативные изменения в этих процессах.

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 381

разрабатывать стратегию управления бизнес-процессами и на этойоснове повышать общую эффективность деятельности организации. Анализ ситуации. Поскольку исследуемая организация ОАО «XYZ» представляет собой типичный бизнес реального сектора экономики, то и бизнес-процессы можно оценивать традиционными показате­лями (табл. 8.12).

I

Таблица 8.12. Система показателей оценки

бизнес-процессов организации

382 III. Долгосрочная финансовая политика

Окончание табл. 8.12

Значения показателей позволяют (табл. 8.12) сделать следующие выводы.

Инновационные и инвестиционные процессы оцениваются в це­лом положительно. Инвестиционная активность организации высо­ка, что выражается в высоких темпах обновления производственных мощностей, особенно активной части основных средств, а также в высоких темпах прироста фондовооруженности труда. Наличие нема­териальных активов также положительно характеризует деятельность организации.

Операционный процесс оценивается положительно, эффектив­ность производственной деятельности повышается, что выражается в увеличении производительности труда и заработной платы, в сни­жении ключевых показателей ресурсоемкое™ продукции, а также снижении коэффициентов производственных и управленческих рас­ходов. Негативная тенденция, характеризующая операционный про­цесс, - это увеличение продолжительности операционного цикла.

Процесс реализации продукции также оценивается положительно, поскольку рост объема реализации превышает рост емкости рынка,

8. Управление риском и эффективностью деятельности организации 383

маржа прибыли растет, срок погашения дебиторской задолженно­сти покупателями и заказчиками снижается.

Таким образом, эффективность деятельности организации можно оценивать положительно, а решения, принимаемые руководством организации, в целом рациональными.

Базовые параметры политики управления эффективностью дея­тельности таковы:

увеличение производственных мощностей, а также увеличение объема привлекаемого заемного капитала для финансирования модернизации производства и маркетинговой деятельности, что должно привести к росту рентабельности активов при оп­ ределенном увеличении операционного и финансового риска;

повышение оборачиваемости активов, а также эффективности прочих операций для повышения рентабельности собственного капитала;

повышение операционной эффективности (а именно обора­ чиваемости активов и рентабельности продаж); увеличение финансовой активности (мультипликатора собственного ка-

Питала); коррекция дивидендной политики для ускорения

темпов роста бизнеса;

Совершенствование бизнес-процессов: по инвестиционному процессу - контроль за эффективностью использования при­ обретаемого и вновь вводимого в эксплуатацию имущества, в том числе вложений в уставные капиталы дочерних организа-

ций, нематериальных активов и основных средств; по опера­ционному процессу - контроль за продолжительностью опе­рационного цикла, повышение эффективности системы мо­тивации труда, снижение убыточности прочих операций; по процессу реализации продукции - повышение эффективности расходов на оплату труда и прочих расходов в сфере продаж продукции, совершенствование комплекса маркетинга для укрепления рыночных позиций предприятия в условиях уси­ления конкуренции.

Оценка эффективности бизнес-процессов с помощью системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В целях внедрения процесса сбалансированного управления, ориентированного на результат, необходимо рассчитать затраты на внедрение данного механизма управления, а также па стадии формирования бюджетов необходимо разработать показатели, позволяющие оценивать эффективность произведенных бюджетных расходов и степень достижения цели.

Затраты на внедрение сбалансированного механизма управления бизнес-процессами относительно небольшие, конечно, в том случае, если компания не приобретает специальные дорогостоящие программные продукты для комплексной автоматизации процесса управления. Затраты необходимы для дополнительного набора кадров, в частности экономистов, необходимых для реализации бюджетирования, а также для внедрения автоматизированных систем документооборота.

Целью внедрения сбалансированного механизма управления бизнес-процессами является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Ю. Д. Батрин выделяет критерий эффективности предприятия при выполнении возложенных на него функций - превышение доходов над его затратами.

Сравнение ситуаций "с бюджетированием" и "без бюджетирования" означает сопоставление показателей двух вариантов развития предприятия: при разработке и внедрении технологии бюджетирования и без нее.

Если бюджетирование внедряется на уже существующем объекте, учесть воздействие и оценить его эффективность можно только на базе так называемых дополнительных доходов и расходов. Другими словами, и результаты, и затраты должны определяться на основе сопоставления ситуаций "с бюджетом" и "без бюджета", а не как-то иначе (например, неприемлемо сравнение характеристик объекта "до" и "после" использования бюджета, а тем более игнорирование ситуации "без бюджета" вообще).

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив.

Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. BSC сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Суть подхода состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы -- снижение стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой составляющей эффекта от автоматизации -- повышение лояльности клиента, повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышение качества управленческих решений и т.д. (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).

Показатели эффективности информационных систем управления для каждого предприятия нельзя разрабатывать без оценки потенциальной эффективности, как комплексной информационной системы управления (КИС), так и отдельных информационных систем как составляющих КИС.

Конечно, потенциальная оценка не дает точный результат, всегда возможны риски.

Общая характеристика системы управления может определяться следующим набором параметров:

среднее время выработки решения (быстрота реакции);

частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения);

средние затраты на выработку решения;

ущерб от необоснованных решений за определенный период;

скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

1-Классический подход к оценке эффективности рассматривает общую эффективность с позиций трех основных ее составляющих: организационной, социальной и экономической эффективности.

Организационная эффективность определяется тем, как информационная система управления способствует достижению целей организации и адаптации последней к требованиям внешней и внутренней среды, а также к их изменениям.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, а также клиентов и партнеров организации. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности; отсутствие очередей при обслуживании и т.д.

Экономическая (финансовая, бюджетная) эффективность определяется соотношением затрат и результатов в стоимостном выражении. Ключевыми факторами экономической эффективности являются:

минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;

снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат;

снижение административно-управленческих затрат;

минимизация налоговых и других обязательных выплат;

снижение потребности в капитальных затратах;

увеличение оборачиваемости текущих активов.

Внедрение информационных технологий принесет следующие плюсы повышения эффективности организации:

Повышение “интеллектуальности” бизнеса (оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение).

Оптимизация планирования (своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД).

Усовершенствование процессов принятия решений - решения становятся более обоснованными, поскольку они подкреплены достоверной и оперативной информацией.

Повышение рыночной привлекательности компании. Рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценный анализ.

Расширение информационной компетентности - чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем “умнее” и мобильнее становится организация в целом.

Создание единой среды сотрудничества. Организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей.

Реализация системы сбалансированных показателей для оценки эффективности ИТ-проекта позволяет:

снижение стоимости и продолжительности операционных процессов;

повышение лояльности клиента;

повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг;

повышение качества управленческих решений (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).

2-Классические методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки доходной и затратной части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного денежного потока проекта.

Выделяет четыре области для оценки эффективности компании:

внутренние бизнес-процессы;

обучение и рост персонала.

Поэтому оценивать эффективность внедрения ИТ-системы без оценки эффективности изменения работы предприятия невозможно. Значит, детальная количественная оценка эффектов возможна при точном определении цели внедрения ИТ и последующей необходимостью структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур.

В настоящее время существует несколько основных методов оценки ИТ-проектов:

традиционный;

Методологии входящие в этот метод используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.

Экономическая добавленная стоимость (EconomicValueAdded, EVA) Основная характеристика EVA - это использование чистой операционной прибыли, из которой? вычитаются соответствующие денежные затраты.

Полная стоимость владения (TotalCostofOwnership, TCO)? Данные метод является эффективным подходом к определению наилучшего соотношения цена/качество на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление серверов после сбоев, доработка ПО, управление модернизациеи? и техподдержка.

Совокупный? экономический? эффект (TotalEconomicImpact, TEI). По данной методологии руководители оперируют тремя основными параметрами -- стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свои? уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO.

Быстрое экономическое обоснование (RapidEconomicJustification, REJ) Автором методологии является компания Microsoft и предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления соответствия между расходами на ИКТ и приоритетами бизнеса.

качественный (эвристический);

В методах данной группы предполагается дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.

Система сбалансированных показателей? (BalancedScorecard). ?В рамках этой? методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы.

Информационная экономика (InformationEconomics, IE)?. Данный подход ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической? ценности отдельных проектов для бизнеса.

Управление портфелем активов (PortfolioManagement). По данной методике, все сотрудники?информационной? службы и ИТ-проекты рассматриваются как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции.

Система показателей? ИТ (IT Scorecard)?. Метод возник как альтернативный методологии BalancedScorecard, и больше нацелен на тактический подход, ориентированный? на информационные технологии и направленный? на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач.

Вместо четырех классических основных направлении? сбалансированных показателей? определяются следующие направления:

развитие бизнеса;

производительность;

качество (для ИТ -- как с внутренней?, так и с внешней? точки зрения) и принятие решении?.

вероятностный;

В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.

Справедливая цена опционов (RealOptionsValuation, ROV). ?Методология направлена на определение количественных параметров гибкости и позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства.

Прикладная информационная экономика (AppliedInformationEconomics, AIE). Метод подойдет в случае, если нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей?, недостаточно хорошо владеющих предметом.

смешанный.

Подход включает использование вероятностного, финансового и качественного в одном предприятии.

Для оценки финансовой эффективности проектов целесообразно применять так называемые динамические методы, основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков.

Из всего многообразия динамических методов расчета эффективности инвестиций наиболее известны и часто применяются: метод оценки внутренней нормы рентабельности проекта и метод оценки чистого приведенного дохода от реализации проекта.

Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC)

Для разработки ССП в качестве примера была взята организация AIESEC, а точнее ее национальное отделение в России. Тем не менее...

Корпоративная система управления SAP ERP

Однозначных критериев оценки эффективности внедрения ERP не существует. ERP - системы направлены на обеспечение руководителей жизненно важной для бизнеса информацией - необходимой, прежде всего, для принятия стратегически верных решений...

Направления повышения эффективности системы управления организацией

Одной из важнейших проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей...

Оценка инвестиционных проектов

Учетный коэффициент окупаемости вычисляется делением средней ежегодной прибыли проекта на средние инвестиционные затраты. Этот метод отличается от других тел, что для расчетов используются данные о прибыли, а не потоках денежной наличности...

Оценка персонала

С запозданием на 10 лет в сравнении с высоко- и среднеразвитыми странами, и у нас началось продвижение системы сбалансированных показателей (ССП) Система сбалансированных показателей - устоявшийся перевод с англ. Balanced Score Card (BSC)....

Разработка автоматизированной системы управления документооборотом в ООО "Анелик"

Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС следующие: 1. Перспектива «Финансы». 1.1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса. 1.2...

Система сбалансированных показателей

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП. Рисунок 2...

Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности...