Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".

курсовая работа , добавлен 06.12.2011


Планирование как функция управления предприятием. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Анализ и выбор стратегических альтернатив. Выработка стратегии организации, этапы ее реализации. Система методологии стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 05.03.2012


Сущность, принципы стратегического планирования. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Жизненные циклы спроса и технологий. Матрица Бостонской консультативной группы.

практическая работа , добавлен 27.09.2010


Задачи и функции стратегического планирования. Цели организации и оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование организации, изучение ее стратегических альтернатив. Стратегические хозяйственные подразделения и их функции в организации.

реферат , добавлен 07.01.2010


Сущность, функции стратегического планирования. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

контрольная работа , добавлен 18.11.2003


Сущность и место планирования в менеджменте, его формы и виды. Функции, выгоды и признаки стратегического планирования, отличительные черты тактического и оперативного планирования. SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия ООО "Ремстройэнерго".

курсовая работа , добавлен 13.02.2010


Составляющие стратегического управления, планирование как его функция. Характеристики и элементы стратегии. Факторы, определяющие стратегию. Стадии формирования стратегии. Модели формирования стратегии. Функции отдела стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 06.06.2016

- “СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей” .

Питер Лоранж называет стратегическое планирование инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача-обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение .

· РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Этот процесс включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).

· АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

· ВНУТРЕННЯЯ КООРДИАЦИЯ. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

· ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Роль руководителя высшего звена-это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.

Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме.

Процесс стратегического планирования .

В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего.

- “СТРАТЕГИЯ-представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей” .

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Конечно, организации могут достичь определённого уровня успеха и без затрат труда на планирование. Тем более, что стратегическое планирование не гарантирует успеха. Кроме того, организация, даже имеющая план, просто может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации и контроле.

Но, стратегическое планирование всё же “…представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей” . Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решений. Также планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

“Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением” .

Для стратегического планирования характерны следующие положения :

1. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;

2. возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее 10 лет;

3. стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

4. годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

5. в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста . Имеется положительная корреляция между планированием и успехом организации.

Формулирование стратегического плана-это тщательная, систематическая подготовка к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Но планированием следует заниматься всем руководителям. Руководители среднего и низшего звена участвуют в планировании работы всей фирмы, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Обычно руководство оформляет стратегические планы в письменном виде.

Среди них в России особое место занимает бизнес-план.

Сегодня в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений.

“В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом…для …фирм, используемых во всех сферах предпринимательства” .

Бизнес план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело.

Цель разработки бизнес-плана-спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес план помогает решить следующие задачи:

- “…Определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

Стратегическое планирование на микроуров не - это спо­соб определения наиболее важных целей функционирования предприятия и значений показателей по основным, наиболее важным направлениям социально-экономического развития предприятия, а также способ формирования механизмов, обес­печивающих выработку средств и ресурсов по достижению этих целей на длительную перспективу. Среди целей стратеги­ческого планирования развития предприятия могут быть – повы­шение уровня конкурентоспособности, снижение материале- и энергоемкости продукции, активизация инновационно-инвес­тиционной деятельности предприятия, завоевание новых рынков. Стратегическое планирование представляет собой адап­тивный процесс корректировки решений в соответствии с про­исходящими изменениями в экономике страны, партнеров и конъюнктуре рынка.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает следующие этапы:

Определение миссии предприятия;

Формулирование целей и задач функционирования пред­приятия;

Анализ и оценку внешней среды;

Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии и составление стратегического плана.

Стратегическое планирование является важнейшей функци­ей стратегического управления. Процесс стратегического управ­ления, кроме стратегического планирования, включает также реализацию стратегии, оценку и контроль ее реализации.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

Стратегическое планирование должно дополняться теку­щим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства предприятия, которые проводятся еже­годно;

Годовая детализация стратегического плана осуществля­ется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Основное преимущество стратегического планирования со­стоит в большей степени обоснованности плановых показате­лей, в большей вероятности реализации планируемых сценари­ев развития событий, чем при традиционном планировании.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планиро­вание имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения.

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгорит­ма составления и реализации плана. Цели стратегического пла­нирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высо­кого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи предприятия с внешней средой; активной инновационной по­литики; включения всех работников предприятия в реализа­цию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для свое­го осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономи­ческим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспек­тивного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рас­смотрение которых позволит выяснить причины, почему пред­приятие применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

Стратегия концентрированного роста;

Интегрированного роста;

Диверсифицированного роста;

Сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продук­та, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения про­даж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествую­щей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, созда­нии или установлении контроля за хозяйствующими субъекта­ми, находящимися между данным предприятием и конечными потребителями его продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными страте­гиями этой группы являются:

Стратегия концентрической диверсификации – про­изводство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

Стратегия горизонтальной диверсификации – рост на су­ществующем рынке за счет освоения новой продукции, требую­щей технологии, отличной от используемой;

Стратегия конгломератной диверсификации – предприя­тие расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, кото­рые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необ­ходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в перио­ды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стра­тегию ликвидации; быстрого успеха; сокращения расходов и стратегию сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовы­ваться как параллельно, так и последовательно.

Процесс стратегического планирования включает следую­щие этапы:

Оценку текущей стратегии;

Анализ портфеля продукции;

Выбор стратегии;

Оценку выбранной стратегии;

Разработку стратегического плана;

Разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы.

1. Оценка текущей стратегии. Она должна дать представ­ление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля продукции. Он дает наглядное пред­ставление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

3. Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех со­ставляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтер­нативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, ха­рактеризующих успех применяемой стратегии, можно выде­лить: преимущества предприятия и отрасли, в которой оно осу­ществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персона­ла; обязательства предприятия; степень зависимости предприя­тия от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в ви­де анализа того, как учтены решающие факторы при ее форми­ровании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

5. Разработка стратегического плана. Принятая страте­гия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных страте­гий стратегический план может быть наступательным или обо­ронительным. Наступательный план предполагает деловое раз­витие предприятия. Он создается крупными предприятиями, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвес­тиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборо­нительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные по­следствия рынка и банкротство предприятия.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой "портфель"; инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план явля­ется составной частью стратегического плана. На практике час­то бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в сле­дующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана, биз­нес-план содержит не весь комплекс общих целей предприя­тия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации пла­нируемого мероприятия.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов - этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий - этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени .
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

• Ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
• Рост может быть внутренним и внешним .
• Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
• Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
• Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
• ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;
• отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
• сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
• Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

• риск;
• знание прошлых стратегий;
• реакция на владельцев;
• фактор времени .

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила . Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

• доля рынка
• рост объема продаж
• уровень затрат и эффективности производства
• уровень затрат и эффективности сбыта
• текучесть кадров
• невыходы на работу
• удовлетворенность работников
• чистая прибыль
• выплаты по ценным бумагам
• курс акций
• норма дивидендов
• доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
• расширение объема услуг клиентам
• углубленные знания рынка
• снижение количества опасностей
• использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [Серпилин А.]

Система стратегического планирования объединяет четыре основных вида управленческой деятельности:

• Распределение ресурсов организации
• Адаптация организации к внешней среде
• Внутренняя координация управления
• Организационное стратегическое предвидение организации

Основные шаги стратегического планирования

Первый шаг стратегического планирования - описание желаемого состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время.

Второй шаг стратегического планирования - анализ текущего состояния предприятия (стратегический анализ). Он включает исследования рынка, конкурентной среды, внутрифирменной ситуации. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями.

Третий шаг стратегического планирования - разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое.

Основными принципами и составляющими планирования можно считать следующие.

1 Целенаправленность – выявление и следование единой или приоритетной цели деятельности и развития.

2 Сквозное планирование , предусматривающее единую систему планирования по всем аспектам деятельности с учетом использования общих ресурсов в единой шкале времени.

3 Скользящее планирование , обеспечивающее непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной их корректировки. При этом долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации они уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями.

4 Централизация планирования , призванная консолидировать устремления подразделений и субъектов, имеющих в общем случае различные цели своей деятельности, для достижения общей цели (цели высшего уровня).

5 Непрерывность планирования предполагает, что деятельность рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей и возможного оперативного перераспределения ресурсов.

6 Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями как по срокам, так и по используемым ресурсам.

7 Информационное и методическое единство определяет единую систему информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизацию накопления, хранения, обмена и использования информации.

Прогнозирование тенденций изменения условий

Посмотрите готовые решения для реализации стратегического планирования.