Безусловно, Япония является страной с огромным многовековой историей, поэтому традиций и правил сформировалось множество. Обо всех я просто не смогу рассказать, но особенно непонятные и кардинально отличные от наших попробую описать и сравнить с нашими.

Япония — это страна с очень своеобразной культурой. Это страна работяг, вы скажете, что во всем мире достаточно работяг, но японцев можно назвать даже трудоголиками. Японцы готовы трудиться по 24 часа в сутки 7 дней в неделю, но физические возможности не позволяют. В большей части мира люди сначала ставят свои приоритеты, а уже потом думают о приоритеты компании в которой работают. С моей точки зрения работать надо много, но «слишком, то не здраво», как говорится. Японцам не позволяют задерживаться на работе сверхурочно, опять же из-за трудоголизм, что переступил там уже все допустимые пределы.

Культура Японии

К началу ХХ века японские аристократы красили зубы в черный цвет, а верность японской жены сравнивали с устойчивостью окраски. По моему мнению, если бы в наше время и в нашей стране кто-то такое сделал его сразу начали осмеивать. Еще одним ярким примером различий между нашими правилами поведения и традициями является то, что в Японии считается неприличным сморкатися на людях, а шморгать носом на деловой встрече наоборот нормально. В нашей стране все с точностью наоборот. Также традиции приема ванной комнаты кардинально отличаются. В Японии вся семья принимает ванну, используя одну и ту же воду. Первым моется отец, потом мать, последние дети.

Для японцев ванна это не только способ помыться, но и расслабить ум, тело и дух. По моему мнению, это неправильно с точки зрения гигиены, но с другой стороны это экономно. Как я узнала от одной знакомой, обычные семьи в Германии также практикуют прием ванны не меняя воду, и все время делают обычные вещи более экономными, совершенствуя их. Рассмотрим еще одну традицию. Многие девушки в нашей стране только мечтают о двух-трех свадебные образы на свадьбе, а вот японские невесты за свадебный день меняют минимум три образа. Сначала невеста выходит в белом национальном костюме, далее в красном кимоно (символизирует радость), а уже спустя она надевает обычную европейскую платье. По моему мнению, для того чтобы показать радость, невесте не обязательно одевать красное кимоно. По невесте и без того можно увидеть радуется она или нет. Также на голову японской невесты одевают треугольную платок, скрывающий «рога ревности».

Мне кажется, что «символ радости» и прикрыты «рога ревности» ушли от Миай. Миай это когда родители выбирают мужчины для своей дочери. Раньше молодые были как экспонаты в музее, их рассматривали, о них говорили, а их мнение никого не касалось, сегодня около 30% японцев используют Миай, но уже брак заключается с согласия обоих молодых. Это нечто похожее на наши сватовства, но желание девушки не слишком учитывалось ранее. Также интересна традиция что до принятия подарков. У японцев считается, что подарки надо принимать обязательно обеими руками, в противном случае это считается уважением.

Каждая страна имеет свою историю, традиции и правила. Нам нужно их изучать, как минимум перед тем как отправляться в путешествие, а как говорят: «В чужой монастырь со своим уставом не ходи», каждый из нас хочет побывать во многих странах мира, и конечно без плохих приключений. В большей части мира люди сначала ставят свои приоритеты, а уже потом думают о приоритеты компании в которой работают. С моей точки зрения работать надо много, но «слишком, то не здраво», как говорится. Японцам не позволяют задерживаться на работе сверхурочно, опять же из-за трудоголизм, что переступил там уже все допустимые пределы.

Культура Японии не позволяет мужчине быть подвластным женщине. Как в семейных так и в трудовых отношениях. Поэтому, если говорить о крупных компаниях, где есть определенные подразделения, то если женщина занимает руководящую должность подразделения — весь подчиненный ей персонал состоит исключительно из женщин, чего в нашей стране не встретишь, даже в ведущих компаниях. Обычно это можно назвать неуважением на гендерном уровне, но такая культура. С точки зрения межличностных отношений японцы очень дисциплинированными, они уважают старших людей, причем не только старших по возрасту, но и тех, кто занимает более высокую позицию в обществе, или на работе. Рабочий, когда слышит критику или указания на ошибки в работе от руководителя покорно все принимает, а часто и благодарен за помощь в нахождении ошибки.

Японцы в общении всегда стараются срезать острые углы, так они не делают грубых ответов. Например вместо «Нет, спасибо», они скажут «Спасибо, но мне и так хорошо», такое общение не встретишь в нашей стране, по моему мнению. Если вы побываете в Японии вы увидите кардинальное отличие между нашими странами. Например, в отеле вы можете удивиться почему обслуживающий персонал немного наклоняет перед вами голову, а глаза опускает в землю? А это просто знак уважения.

Если вас пригласят в гости, вы должны извиниться перед хозяйкой, что побеспокоили ее своим визитом, а она должна извиниться перед вами, что принимает вас в своем доме так скромно. Только после таких извинений вы приветствуетесь, хотите всего хорошего дома, мира, счастья, дальше хозяйка пригласит пройти вас домой. Перед входом вам нужно будет заменить уличную обувь на домашние тапочки. А за столом, где принимают гостей снят и их, оставшись в носках.

Японцы обмениваются визитками, в них даже культура приема / передачи визиток являются: когда вам дают визитку е должны принять ее двумя руками, потом не просто бросить в карман, а рассмотреть ее, ознакомиться с текстом, причем на глазах того, кто вам ее вручил. Свое отношение к человеку, передала вам визитку можно показать время ее изучения, и комплиментами видности стиля или текста визитки.

К началу ХХ века японские аристократы красили зубы в черный цвет, а верность японской жены сравнивали с устойчивостью окраски. По моему мнению, если бы в наше время и в нашей стране кто-то такое сделал его сразу начали осмеивать. Еще одним ярким примером различий между нашими правилами поведения и традициями является то, что в Японии считается неприличным сморкатися на людях, а шморгать носом на деловой встрече наоборот нормально.

В нашей стране все с точностью наоборот. Также традиции приема ванной комнаты кардинально отличаются. В Японии вся семья принимает ванну, используя одну и ту же воду. Первым моется отец, потом мать, последние дети. Для японцев ванна это не только способ помыться, но и расслабить ум, тело и дух. По моему мнению, это неправильно с точки зрения гигиены, но с другой стороны это экономно.

Как я узнала от одной знакомой, обычные семьи в Германии также практикуют прием ванны не меняя воду, и все время делают обычные вещи более экономными, совершенствуя их. Рассмотрим еще одну традицию. Многие девушки в нашей стране только мечтают о двух-трех свадебные образы на свадьбе, а вот японские невесты за свадебный день меняют минимум три образа. Сначала невеста выходит в белом национальном костюме, далее в красном кимоно (символизирует радость), а уже спустя она надевает обычную европейскую платье.

По моему мнению, для того чтобы показать радость, невесте не обязательно одевать красное кимоно. По невесте и без того можно увидеть радуется она или нет. Также на голову японской невесты одевают треугольную платок, скрывающий «рога ревности». Мне кажется, что «символ радости» и прикрыты «рога ревности» ушли от Миай. Миай это когда родители выбирают мужчины для своей дочери.

Раньше молодые были как экспонаты в музее, их рассматривали, о них говорили, а их мнение никого не касалось, сегодня около 30% японцев используют Миай, но уже брак заключается с согласия обоих молодых. Это нечто похожее на наши сватовства, но желание девушки не слишком учитывалось ранее. Также интересна традиция что до принятия подарков. У японцев считается, что подарки надо принимать обязательно обеими руками, в противном случае это считается уважением.

Сравнив только эти несколько традиций можно увидеть кардинальное отличие Японии и РФ. Проанализировав и изучив традиции и правила Японии можно обезопасить себя от недоразумений с японцами и предотвратить возникновение неприятных ситуаций.

Каждая страна имеет свою историю, традиции и правила. Нам нужно их изучать, как минимум перед тем как отправляться в путешествие, а как говорят: «В чужой монастырь со своим уставом не ходи», каждый из нас хочет побывать во многих странах мира, и конечно без плохих приключений.

Как известно, каждый народ славится своими традициями и обычаями. Корпоративные культуры компаний также пестрят различными традициями. Может быть, именно они помогают руководителям фирм поддерживать корпоративный дух сотрудников и работают на благо предприятия. Мы решили выяснить, какие традиции есть у новосибирских компаний, кто их создает и как они меняются со временем.

Традиция - это всего лишь ностальгия, разгуливающая прилюдно в полной парадной форме

С этим изречением вполне согласятся многие руководители. Скучая по советским временам с соответствующей атрибутикой, компании придумывают различные внешние проявления принадлежности к определенной структуре. Широко распространены традиции дарения памятных значков. Оксана Черникова, специалист по PR ЗАО ЦК «СЭЛЛ», рассказывает: «После прохождения сотрудником испытательного срока генеральный директор вручает фирменный значок компании. Это официальное подтверждение того, что теперь сотрудник - полноправный член команды «СЭЛЛ». Точно могу сказать, что все вновь пришедшие сотрудники ждут этого момента с нетерпением. Эта традиция берет начало с самого основания компании («СЭЛЛу» в этом году исполняется 15 лет)».

Еще одна традиция, связанная с фирменным значком компании - это вручение золотых значков «СЭЛЛ». Получить его можно не только за выслугу лет, но и за вклад в работу нашей компании, за отличные результаты, за внедренные инновации, за преданность «СЭЛЛу». Традиция родилась в компании не случайно - это один из самых интересных и приятных способов наградить достойного сотрудника. «Материальное вознаграждение, конечно, хорошо, но оно кратковременно, и не придает уникальности. Первое вручение золотых значков у нас состоялось в этом году, на корпоративном летнем выезде, посвященному юбилею ЦК «СЭЛЛ», так что эта традиция самая «молодая» в нашем коллективе. Но, судя по положительным отзывам как самих награжденных, так и других членов коллектива, мы намерены ее продолжать и отмечать самых-самых сотрудников. Есть к чему стремиться!» - добавляет О. Черникова.

Лучшие сотрудники Холдинга «Люди Дела» ежегодно получают персональную награду генерального директора холдинга - золотой значок с логотипом компании. «Золото самое настоящее, 585-й пробы. Это еще и ценный подарок сам по себе. Ну и заодно статус: золотыми знаками обладают не все - их нужно действительно заслужить, внести очень ощутимый вклад», - говорит исполнительный директор Холдинга «Люди Дела» Егор Ледяев.

В ностальгии по утренней зарядке компания «Евросеть» придумала для своих сотрудников спортивные традиции. «По средам вместо ежедневной планерки в начале трудового дня - «физкультутро» - тренировка в спортивном клубе. Каждый год летом для руководителей подразделений и групп, а также ведущих специалистов проводится спортивный тимбилдинг», - рассказывает Ирина Кичкайло, менеджер по связям с общественностью Западно-Сибирского филиала компании «Евросеть».

Люди любят традиции... Потому что любить традиции - это тоже традиция

Какими же интересными традициями могут похвалиться новосибирские компании?

Например, в административном офисе компании МТС регулярно проводятся фотовыставки. «Авторами фотографий являются сотрудники нашей компании. Например, сейчас фотовыставка посвящена свадьбам сотрудников МТС. Также к традициям компании можно отнести и то, что в пятницу всем сотрудникам (за исключением работников в салонах-магазинах МТС) разрешается отступать от офисного стиля одежды», - делится опытом Ирина Брагина, начальник отдела обучения и развития компании МТС в макрорегионе «Сибирь».

В компании «Евросеть» тоже довольно-таки много традиций. Например, входить в любые кабинеты без стука, называть коллег по имени и на «ты». Кстати, председателя совета директоров и основателя «Евросети» Евгения Чичваркина сотрудники называют просто «Женя». «Немаловажную роль в этом сыграл не только известный неформальный стиль общения главы компании, но и его личное внимание к работе своих людей. На внутреннем портале «Евросети» Женя отвечает на вопросы любого из более чем тридцатитысячной армии сотрудников. Хорошей традицией стали наши мотивационные акции для выделения лучших сотрудников розницы», - уверяет И. Кичкайло. Региональные управляющие, чьи филиалы показывают самые высокие показатели по итогам квартала, в знак отличия получают переходящий желтый автомобиль Мерседес «Гелендваген», а лучшие руководители субфилиалов и директора розничных продаж - желтую AUDI A3. Сотрудница красноярской «Евросети», которой достался в этом квартале желтый автомобиль, была приятно удивлена такому «подарку».

Сотрудники компании «СЭЛЛ», уезжающие в отпуск, по возвращению привозят какой-либо сувенир для компании. И неважно где он отдыхал - Алтай, Казахстан, Франция, Египет... «Коллекция привезенных с разных уголков мира сувениров находится в компании в приемной генерального директора - и не только сотрудники ЦК «СЭЛЛ» проявляют к ней интерес, но и все посетители компании. Конечно, мы не ставим перед «отпускником» задачу - непременно привезти сувенир, но те, кому на отдыхе попадаются интересные вещицы, обязательно привозят их в нашу коллекцию», - добавляет О. Черникова.

Подобная традиция в аудиторской фирме «Эксклюзив Консалтинг». Сотрудники много ездят по командировкам и привозят магнитики в офис.

В отличие от неформального обращения, принятого в «Евросети», Холдинг «Люди Дела» может похвастаться противоположной традицией - здесь в отличие от многих компаний западного стиля принято обращение между сотрудниками на «Вы» и по имени-отчеству. «Не знаю, ценно это или нет, зато очень официально и по-деловому звучит», - уверен Е. Ледяев. За каждый проработанный год выплачивают определенную премию. Наши традиции держатся в компании около пяти лет.

В кадровом агентстве Modern Staff коллектив сплачивают с помощью чаепитий: «Около года назад у нас завелась традиция утренних чаепитий. Каждое утро в 9.15 на пятнадцать минут собираемся, отключаем телефоны, каждый наливает чашечку чая и ведем общую беседу. Ее кто-нибудь модерирует, а темы мы стараемся выбирать близкие нашей деятельности. Для меня эта традиция ценна тем, что есть возможность увидеть всех сотрудников и без помех пообщаться. А для сотрудников не знаю. Надо у них спросить», - говорит директор кадрового агентства Modern Staff Игорь Эйсвальд.

Ирина Цынерт, руководитель PR-отдела центра «Харизма» рассказывает: «У нас есть достаточно много интересных событий. Во-первых, часто проводятся Free пятницы. В этот день рабочие дела заканчиваются в 14.00 и все приступают к совместной интересной деятельности. Например, у нас был день блондинок (в компании работают в основном женщины) с выдачей мандата блондинки, был харизматично-коммунистический субботник, был день победы над плохим настроением, харизматическое затемнение (мы выезжали в день затмения за город, где и любовались этим явлением). В такие дни все одеваются свободно, проводятся творческие конкурсы, организуются фуршеты, звучит тщательно подобранная музыка, участники получают дипломы, мандаты, прочие памятные подарки. Эти события всегда проходят интересно и весело».

Никто не любит, когда ему навязывают новый порядок, но принимает и уважает традиции. Если хотите порядка, создавайте традиции!

Как складываются традиции? В компаниях можно разделить традиции на формальные (с такими традициями обязательно знакомят всех новых сотрудников) и те, которые носят неофициальный характер (они складываются спонтанно и сотрудники следуют им скорее неосознанно).

Часто традиции придумывает сам руководитель, иногда они исходят от коллектива.

И. Кичкайло отмечает: «Традиция - это не распоряжение и не самодурство начальника. Она формируется с чьего-то посыла и по доброй воли тех, кто ее поддерживает. Когда душевная потребность людей, которым она нравится, исчерпается, традиция исчезает. Есть неизменные традиции, без которых уже трудно представить работу людей в компании «Евросеть». Например, собрания розницы перед пиковыми нагрузками и так называемые «письма Жени» (публикующиеся несколько раз в год с конца 2004 года). В них Женя в свойственной ему манере дает красочные наставления продавцам перед горячим сезоном и напоминает, что наблюдает за результатами каждого. Этих писем сотрудники всегда ждут - они создают боевой настрой. С другой стороны, письма отражают позицию компании, указания к конкретным действиям». В то же время в «Евросети» идеи далеко не всегда исходят от высшего руководства. Так сложилось, что «Евросеть» - это формат работы для гиперактивных и нестандартно мыслящих людей. У них всегда много предложений. А недавно сотрудники розницы объединенного субфилиала «Омск-Томск» издали собственную корпоративную газету, рассказывающую о буднях продавцов в «Евросети».

В МТСе все предложения сотрудников рассматривает департамент по работе с персоналом, а самые оригинальные предложения постепенно внедряются в компании.

В Холдинге «Люди Дела» традиции складываются исходя из интересов самих сотрудников. То, что они хотят сами, как правило, приветствует и закрепляет администрация компании. «У нас нет противостояния коллектива против традиций, ведь обычаи внедрялись не искусственно, а естественным путем от желания самого коллектива. Если так нравится, то почему бы так не сделать», - уверен Е. Ледяев.

В кадровом агентстве Modern Staff идея традиции возникла благодаря подсказке другого харизматичного руководителя. «У нас были попытки противостояния менеджеров. Но закончились. Видимо, понравилась идея», - говорит И. Эйсвальд.

Традиции «Харизмы» также связаны с их идейным вдохновителем Нелей Власовой, которая пропагандирует креативный подход и к работе, и к жизни. «А поскольку все сотрудники подобрались творческие и открытые, то эти традиции естественным образом вписались в мировоззрение людей», - дополняет И. Цынерт.

Можно ли довести традиции до кондиции?

Со временем даже самые интересные традиции могут себя изжить. Это зависит от ряда факторов. Например, смена руководителя, коллектива, увеличение или уменьшение его численности.

«Да, какие-то традиции изменяются с обновлением команды, какие-то традиции начинают затухать, какие-то наоборот, принимают особую силу. В частности, с ростом коллектива традиция ежемесячного собрания всех сотрудников в день рождения именинников затухла, так как стало физически невозможно каждому поздравить каждого. Была в свое время интересная традиция - презентация новичков (электронная, на внутреннем сайте компании). Когда приходил новичок, ему создавалась красивая страничка на внутреннем сайте, и эта страничка рассылалась по внутренней почте всем. Но затем (опять же с ростом компании) получилось так, что оказалось необязательно всем сотрудникам знать абсолютно всех сотрудников других агентств. У нас слишком большое количество внутренних подразделений и компаний. Поэтому наша традиция тоже изживет себя примерно за три года», - рассказывает Е. Ледяев.

Модифицировалась и традиция чаепитий в компании Modern Staff. И. Эйсвальд говорит: «Если раньше мы разговаривали на свободные темы, то теперь переключились на темы, близкие к нашей работе».

И. Цынерт рассказывает, что раньше «Харизма» проводила киносеансы, когда все вместе смотрели интересный фильм (при этом рабочий день заканчивался раньше). Но со временем работа стала более напряженной и эта традиция иссякла. «Приходят новые люди, которые приносят новые идеи, - делится И. Цынерт. - Меняется формат традиций, но остается желание проявлять себя с творческой стороны не только в работе, но и в неформальном общении».

В поиске оригинальных традиций следует помнить, что их отсутствие - это тоже традиция.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

Однажды ректора Кембриджа спросили: "Вы так мало бываете в университете, кто управляет, когда вас нет?" - "Как кто? Традиции..." Мы, проводя консалтинг компании, уделяем этому пристальное внимание. Никакие новые технологии не приживутся, если они будут противоречить принятым в компании традициям.

Как узнать, какие на самом деле в компании присутствуют традиции? Никакие опросники и оценочные листы полностью не отразят реальных традиций компании, так как большинство отвечающих будет давать желаемые, а не действительные результаты.

Начните с руководства. Понаблюдайте, как отдаются приказы, насколько занят руководитель, легко ли сотрудникам и непосредственным подчиненным добраться до личной аудиенции.

Традиции формируются сверху и принимаются внизу компании с некоторыми искажениями. Руководители, как правило, повторяют верхнее руководство. Сотрудники приспасабливаются к особенностям своих руководителей.

Не путайте корпоративные праздники компании с традициями. Традиции - это то, чем привычно живет компания каждый день. То, что неоднократно повторяется и не подлежит логике. Как правило, по поводу традиций компании сотрудники говорят: "У нас так принято". По поводу традиций очень сложно ответить на вопросы, типа: "Почему именно так принято, а не иначе?". Вам ответят, что так повелось, или: "Так было всегда и до моего прихода тоже".

Традиции - сильное, базовое основания существования сотрудников компании. Изменить их сложно, так как большинство из них не осознается, просто исполняется.

Почему многие консалтинговые технологии, правильно и красиво изложенные на бумаге, подтвержденные предварительным исследованием компании, не приживаются? В частности, из-за того, что в основе жизни компании лежат традиции, а в основе консалтинговых проектов изменений эти традиции просто не учитываются. В итоге мы получаем искаженное представление о проблемах и путях их решения в компании. И решения по изменениям у нас получаются также неподходящие под компанию.

Чтобы было понятна величина искажения, приведу пример. В одной компании существовала стойкая, неглассная традиция - присутствие номинального генерального директора при реально принимающем решения владельце компании. Все сотрудники принимали это, как незыблемую традицию. Генеральный директор был на своем месте, подписывал документы, принимал участие в заседаниях, но не решал ничего. С ним можно было обсудить эмоциональные проблемы, разрядиться, но никаких изменений после этого никто и не ждал.

Когда владелец пригласил консалтеров, они, исследуя орг.структуру компании и функциональные обязанности, естественно, посоветовали расширить сферу воздействия на принятия решений у генерального директора. Написали ему новые функциональные обязанности, расширили полномочия. Все это было сделано при поддержке владельца компании. Была ли данная рекомендация внедрена в жизнь компании? Конечно, нет. Сотрудники традиционно приходили к генеральному директору эмоционально разрядиться, ключевые решения ждали от владельца. В данном примере стройная орг.структура оказалась не жизненной, так как не учитывала многолетнюю традиционную практику управления. Традиции изменяются не быстро и с большим трудом. Можно сделать видимость улучшений на некоторое время, но потом привычные традиции окажутся сильнее.

Что делать, если вы хотите изменений, а у вас в компании уже сложились определенные традиции, ограничивающие нововведения?

1. Самое кардинальное - это устранение ключевых носителей традиций.

2. Менее кардинальное - это нарушение взаимосвязей, связанных с традициями. Изменение взаимодействий между отделами, руководителями и т.п.

3. Внедрение новых действий, которые будут постепенно будут перерастать в традиции. Но это будет происходить при условии, если новые действия будут пониматься и поддерживаться ключевыми носителями. Например, 12 апостолов изменили веру, но это было не сразу и происходило через сопротивление и самопожерствование носителей новой веры.

4. Внедрение контроля за неукоснительным исполнением нововведений, которые только со временем станут традициями.

5. Терпение и еще раз терпение - или вы начинаете бизнес с нуля и закладываете осознанно нужные вам традиции. Или вы вводите изменения, которые только через некоторое время станут традициями и заменят или дополнят те, которых уже недостаточно.