Стратегия синергизм 6 - это стратегия получения конкурентных преимуществ бизнес-единиц конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно.  

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм . В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений . Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.  

В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами . Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует , что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью , операциями с ценными бумагами , вкладывают средства в другие предприятия и организации.  

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).  

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект , каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.  

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).  

Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать стратегию синергизма Что теоретически необходимо для ее успешной реализации  

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска , особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности , дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация) 2) либо осваивает виды деятельности , не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).  

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ , которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия . Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению , целям предприятия , быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом . Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии  

Назовите три основных типа общих стратегий фирмы . В чем заключается эффект синергизма или стратегического рычага  

Масштабы деятельности и особенности стратегии компании . Эти понятия определяют ограничение или, наоборот, расширение возможностей планирования. Преимущества в осуществлении планирования, связанные с эффектом синергизма, доступны только крупным фирмам . Поэтому они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, а именно  

Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг Развитие ради развития, в сравнении с компанией под знаменем Прибыль ради прибыли, оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж - предвестник неминуемого банкротства.5 Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры , практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски , поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств . Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение.  

Подробнее о синергизме см. в книгах Ансофф И. Новая корпоративная стратегия . - СПб. Питер Ком, 1999 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб. Питер Ком, 1999.  

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка , ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами . Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш - достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.  

Стратегия приобретений имеет смысл в том случае, если жертва обладает высоким потенциалом синергизма для эффективной совместной деятельности , когда покупатель получает возможность снизить общие издержки или усовершенствовать маркетинговую стратегию . Важную роль играет потенциал собственных торговых марок покупателя и общая финансовая ситуация в его компании. Если покупатель производит продукты-аналоги, а его маркетинговые возможности невелики, но из своих товаров он извлекает максимум выгоды, для такой компании показано приобретение торговых марок. Напротив, предпочтительнее создавать и развивать собственные торговые марки , если им предстоит выход на развивающийся рынок , если компания владеет потенциально сильными торговыми марками и обладает серьезным маркетинговым и творческим потенциалом. Пять факторов, приведенных в табл. 6.4, играют роль основных критериев при решении вопроса о целесообразности создания или приобретения торговой марки.  

Портфель не связанных между собой торговых марок. Часто приобретения компании представляют собой набор всякой всячины разные торговые марки из разных стран, противоречащие друг другу стратегии позиционирования и отсутствие эффекта синергизма бизнес-единиц.  

Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который дающая СЗХ предлагает получающей в настоящее время. Взаимная поддержка стратегических зон хозяйствования оценивается с токи зрения передаваемых стратегий, идей, продукции, услуг и т.д.  

В этой главе мы начнем рассмотрение синергизма, одной из основных компонент

УДК: 339.9

Афоничкин А.И., Мошкова Т.А.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ

Afonichkin A.I., Moshkova T-А.

STRATEGIC SYNERGY OF DEVELOPMENT CORPORATE SYSTEMS

Ключевые слова: экономические системы, управление развитием, синергетический эффект, цикловые стратегии развития.

Keywords: economic systems, management of development, synergetic effect, cyclic strategy of development.

Аннотация: процесс обеспечения устойчивого развития является важной характеристикой процесса управления сложноорганизованными экономическими системами (ЭС) различного уровня. Эффективность развития зависит от множества факторов, определяющих наиболее предпочтительную стратегию управления развитием. Эффективность в соответствии с особенносями таких ЭС во-многом определяется синергетической компонентой, которая и обеспечивает стратегический устойчивый рост по всем бизнес-направлениям экономических систем. В статье анализируются подходы к формированию стратегии развития экономических систем, систематизированы основные факторы и методы этапов процесса развития, определены факторы стратегической синергии и особенности модели портфеля стратегий развития.

Abstract: process of providing a sustainable development is the important characteristic of management of the elaborate economic systems (ES) of various level. Efficiency of development depends on a set offactors which define the most preferable strategy of management of development. Thus, efficiency, according to osobennosyam the taikh of ES, in - much is defined synergetic komponenty which provides strategic steady growth in all business directions of economic systems. In article approaches to formation of strategy of development of economic systems are analyzed, major factors and methods of stages of development are systematized, factors of a strategic synergy and feature of model of a portfolio of strategy of development are defined.

Введение. Управление развитием экономических систем корпоративного типа (КЭС) представляет собой весьма сложный управленческий процесс, который должен учитывать значительный ряд параметров объективного и субъективного типа, которые отражают множество переменных, характеризующих внешние и внутренние факторы деятельности, структуру управления и производства, взаимоотношения между корпоративными участниками ЭС, общие и локальные стратегические зоны хозяйствования, финансовые, материальные, управленческие интересы, технологические особенности. В процессе экономического развития формируются конкурентные преимущества, возникает возможность получения синергетиче-ского эффекта, но и риски.

Для выявления и анализа факторов синергии процесса развития необходимо выделить группы факторов, влияющих на уровень синергии и решить комплекс задач:

Сформулировать модель экономического развития,

Уточнить модели развития организации,

Уточнить этапы и содержание ЖЦ развития КЭС,

Выделить факторы синергии и риска развития,

Провести анализ факторов и выделить тенденции развития,

Сформировать модель синергии развития,

Обосновать методику оценки синергии развития,

Провести прогнозирование этапов ЖЦ развития с учетом цикловой синергии, формируемой реализуемыми стратегиями развития.

1. Синергия развития корпоративных систем

Как видно из представленной системы задач по развитию КЭС, одной из важных проблем формирования стратегии развития является целевое структурирование, которое требует изменения целей деятельности компании по всем структурным элементам корпорации, причем все они должны быть количественно определены и согласованы как по уровням декомпозиции целей, так и по функциям управления.

В работах проводится обзор подходов к разработке процедур развития и формирования системы взаимосвязанных целей развития экономических систем. Комплекс факторов, которые приводят к необходимости пересмотра целей развития: необходимость продолжения экономического роста, но с другими сопутствующими показателями деятельности (сниженными затратами, повышенными темпами роста, другой структурой факторов развития и пр.); усиливающаяся зависимость деятельности предприятия от мировой конъюнктуры; развитие особых функций региона базирования; изменение образа жизни и связанные с этим требования к развитию социальной сферы и др.

Одним из возможных подходов в реализации процесса развития является вывод экономической системы на иные стратегические позиции, на новую фазу развития, новый этап жизненного цикла, что требует смены приоритетов, инструментов и механизмов в самой стратегии управления развитием.

Так, например, для смены стратегических позиций необходимо переопределить цели развития, описание целевых показателей (ЦП), диапазон изменения ЦП экономической системы и сформировать образ желаемого будущего состояния как всей экономической системы в целом, так и всех её структурных составляющих. В процессе развития ИЭС в силу структурной сложности структуры КЭС и процедур управления развитием, связанными с согласованием процессов, иерархии показателей, функций, участников процесса и пр., возникает системный эффект эмерджентности, генерирующий синергию, в том числе в процессе развития экономической системы.

Синергетический эффект в процессе развития (дополнительный к основному) проявляется при осуществлении функций управления в процессе корпоративного развития в структур-носложных экономических системах с большим количеством элементов структуры при совместном выполнении отдельных функций и задач. С позиций системного анализа чем сложнее система, тем в большей степени проявляется увеличение темпов роста эффективности деятельности в результате интеграции отдельных элементов в единую систему .

Возникновение синергии в деятельности КЭС, в том числе в процессе управления развитием, связано с использованием одних и тех же ресурсов, активов, существующего общего потенциала в разных видах деятельности и функциональных областях .

Компонентами синергии в процессе интеграции, в частности, могут быть:

Структуризация потока управленческой информации и получение наиболее информативных (реалистичных) показателей для одного участника и распространение их на другие.

Совместное сбалансированное использование ресурсов и активов развития позволит установить соответствие между стратегическими целями участников и самой КЭС, обеспечит эффективный обмен ресурсами возможностями (потенциалом) на всех элементах системы и уровнях управления;

Сокращение дублирования функций управления предприятием при достижении конкретных целевых стратегических, текущих и оперативных показателей;

Сокращение потерь времени на межкорпоративное согласование;

Экономия ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) за счет рационализации процессов производства и управления

Оптимизация товарно-финансовых потоков при рациональном корпоративном распределении;

Повышение эффективности управления предприятием за счет формирования рациональных согласованных взаимоотношений между участниками КЭС и совершенствования координации их деятельности.

Синергетический эффект процесса интеграции - это реальный эффект экономической деятельности КЭС в виде увеличений его ценности за счет повышения результативности и снижения затрат на его достижение, достигаемый путем рационального управления параметрами и процессами корпоративного развития.

Обобщенный подход к оценке уровня синергии базируется на приросте эффекта деятельности ЭС и отражает влияние процессов управления при изменениях корпоративной структуры и производственных процессов для достижения целей развития. Важной проблемой является установление измеримых целей и критериев оценки результатов развития по всем компонентам экономической системы. Базовой задачей здесь является корректировка и согласование целевых состояний, достигаемых на каждом этапе реализации стратегии, с учетом особенностей КЭС и специфики базовых БЦ.

Общесистемная стратегическая цель задает характеристики и параметры будущего целевого состояния и должна предопределять пути их достижения и приоритетные методологии стратегического управления. Одним из условий эффективного процесса развития должно быть согласование и баланс целей по всем уровням управления и участникам бизнес-цепочек корпоративных систем .

Сама процедура целеполагания должна отвечать ряду требований:

Возможно определение множества стратегических целей для развития;

Существуют пути достижения (вектор возможных стратегий);

Цели КЭС могут быть общими и локальными;

Цели и стратегии могут иметь разный системный характер и образуют многоуровневую структуру;

Целевое состояние КЭС должно быть адекватно описано и представлено системой целевых параметров, отражающих развитие как всей системы в целом, так и её отдельных участников и направлений;

Цели и стратегии должны быть согласованы по уровням и функциям (горизонтали и вертикали);

Цели и стратегии должны быть согласованы с экономической политикой государства.

Одним из условий определения состояния КЭС является обоснование целевых показателей состояния ЭС, адекватно описывающих динамику перехода ЭС от одного целевого состояния к другому по видам, участникам и направлениям деятельности с учетом их количественной оценки в рамках стратегии развития. Использование данного подхода предполагает, что система целевых показателей отражает содержательные аспекты приоритетных направлений развития КЭС в целом, с учетом вклада каждого участника в процесс развития.

Общесистемные и локальные (по каждому участнику) цели экономического развития должны формироваться в единой цепочке целевых ориентиров всех элементов структуры ЭС. Методология формирования системы целевых ориентиров обычно использует следующие подходы портфельного стратегического анализа: SWOT-анализ; БКГ-анализ; анализ конкурентных позиций; исследование ключевых компетенций; видения целевого состояния акционерами и менеджментом фирмы; гонка за лидером; смешанный, на основе нескольких подходов.

В частности, при условии формирования сбалансированных целевых установок и описания целевых показателей развития по различным уровням управления развитием, участникам и направлениям роста системы целевых показателей развития возможно применить сбалансированную систему показателей Р. Каплана и Д. Нортона , представляет собой концепцию переноса стратегических целей в систему взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, отражающих все существенные

стратегические аспекты деятельности ЭС. Здесь выделяются четыре стратегических аспекта развития, которые необходимо сбалансировать, -клиенты, финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Баланс подразумевает согласование между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами развития КЭС. Такая система характеризует вектор развития, отражающий конкретные аспекты роста каждого вида приоритетных направлений .

Рассмотрим некоторые элементы формирования модели вектора развития. Определяя процесс развития как сбалансированный рост целевых показателей (параметров вектора показателей целевого развития) стратегической деятельности ЭС, можно определить его как достижение показателей целевого {С} состояния ЭС от исходных {X} за критическое время при условии согласования параметров вектора

U =[{Х} ^ {С}]щ.

Переходя к функциональной зависимости, получаем

{С} = [ЩХ}]<кр. (1)

Учитывая, что процесс управления развитием и занимает некоторый временной период t < tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде

{С} = [ит- {Я}]*р (2)

Если представить вектор целевых параметров исходного состояния {X} в виде целевых направлений, представленных системой параметров, т.е

{Х} ={(хь х2,.,хп) , (хЬ,хт}

=({х"},{х2},...,{Х:}),

где Ь -количество направлений развития ЭС, п,т,...,к - число целевых параметров по направлениям развития. Или в обобщенном виде

{Х } = Ц 4 (3)

где х^ - целевой параметр исходного состояния КЭС, а с учетом риска Я выражение (1) с учетом (3) можно записать в виде

{С}=[и(Цх){ 1-/))]« ,4)

где / ей, а г3 - характеризует риски от-

дельных направлений развития.

Для ИЭС, где участники включаются в различные БЦ по разным направлениям развития, риски определяются не только направлением, но и видом участника, выполняющего операции в конкретных БЦ, т.е.

Г = {г1,Г2,...,Гг}1.

Тогда учет возможных рисков в процессе развития возможно, если будет выполнено достижение векторного критерия целевого состояния ЭС за время менее, чем ¿кр, описанного в

В данном случае синергия процесса управления развитием ЭС напрямую связана с рисками развития, а точнее с видами рисков, которые формируются на каждой стадии ЖЦ развития ЭС.

Если процесс спланирован и реализован в соответствии с программой развития и достигнуты целевые показатели конечного состояния (на период О, то это говорит о том, что риски развития были учтены и сформулированы превентивные меры по их погашению или противодействию. В этом случае Я = 0 и выражение (5) будет отражать плановый процесс, учитывающий все непосредственные факторы воздей-

полнительное приращение параметров целевого состояния, либо снижение затрат на процесс управления, либо снижение времени достижения цели развития, т.е. возникает эффект синер-

где е - вектор приращения дополнительного эффекта за счет систематизации и согласования процессов развития по различным направлениям и участникам, причем сама функция приращения может быть нелинейно возрастающей

{е} = {е1,£2,..£Ь}.

Возможны следующие условия формирования синергии:

целевых показателей при всех равных остальных условиях процесса развития (времени, затрат),

е - синергия ведет к приращению

промежутка времени до критического момента (увеличивает запас времени) при всех равных остальных условиях процесса развития (исходные параметры, затраты),

е ТС - синергия ведет к снижению общих затрат на реализацию процесса развития при всех равных остальных условиях (исходные параметры, время).

Из этого следует, что процесс синергии должен учитывать не только количественные факторы непосредственного влияния, но систему целей организации, а также факторы, не поддающиеся конкретной количественной оценке, факторы, для которых не представляется сразу обозначенным временной горизонт, помогающие ЭС в целом достигать существенных результатов. Вся совокупность указанных факторов определяет такой инструмент процесса развития, как стратегия развития корпоративной системы.

2. Синергия в стратегиях корпоративного развития

Рассмотрим возможные стратегии развития фирмы, которые можно систематизировать по этапам жизненного цикла (ЖЦ) развития экономической системы . Обзор моделей ЖЦ и их сравнительный анализ, приведенный в этих работах, описывает модели развития Л. Грейнера, Д. Миллера и П. Фризена, И. Ади-зеса и др. Так, модель Л. Грейнера описывает факторы, которые определяют процесс развития и переход одного этапа развития в другой. Среди наиболее значимых факторов Грейнера для диагностики типа этапа можно выделить следующие: возраст организации; размер организации, которые мы дополняем следующими: согласованность деятельности, сопоставление темпов роста (конкурентоспособности) организации и отрасли (рынка). Развитие организации, по Грейнеру, включает пять этапов жизненного пути («стадии роста»), каждый из которых характеризуется доминирующими факторами развития, уровнем экономического потенциала развития, стилем и стратегиями управления для поддержания требуемых темпов роста.

В своей модели стадий развития Д. Миллер и П. Фризен сформулировали критерии (возраст, продажи, прирост) определения типа стадии развития и выделяют следующие фазы развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика развития крупных экономических систем включает десять этапов развития: выхаживание, младенчество, детство, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, поздняя бюрократиза-

{с}=[щ1Цх){1-г:))]1к

;_1 ;_1 ,_1 " * "

Если еще учтены дополнительно и опосредованные факторы, то возможно либо до-

{с}=тЩ)н*}]ь г (7)

ция, смерть. Такая детализация процесса развития позволяет определить закономерности и отклонения в развитии, выделить факторы и механизмы управления и стабилизации устойчивого развития.

Как правило, смена этапов сопровождается значительными производственными и организационными изменениями внутри экономической системы и предполагает формирование адекватных стратегий развития системы на каждом этапе. Формирование факторов, которые могут обеспечить синергию развития, позволит реализовать стратегию развития с меньшими затратами и ресурсами и с большей эффективностью.

Ориентируясь на более простые модели ЖЦ, будем считать, что 4-х этапная модель ЖЦ полностью покрывает все стадии развития, хотя и с меньшей точностью группируя циклы развития. В этой связи, в процессе стратегического развития ЭС выделим следующие этапы (циклы) развития: 1 - рост, 2 - стабилизация, 3 - стагнация, 4 - кризис.

Не определяя конкретные приоритетные

Совокупность представленных стратегий представляет собой множество допустимых стратегий развития и ориентированы на разные цели достижения, разный уровень потенциала развития, разную силу внешних конкурентных факторов и пр.

Сформулируем условия применения представленного множества допустимых стратегий при поэтапном развитии и межэтапных коммуникациях:

Проводится исследование и анализ внут-

факторы каждого отдельного этапа, на базе которых можно организовывать процесс развития, можно выделить несколько обобщенных стратегий, применяемых для развития на каждом конкретном этапе, адекватных самому этапу и внешним факторам. Тем самым мы задаем альтернативные стратегии циклового развития, которые имеют ряд необходимых условий и особенностей. Вслед за работой считаем, что для корпоративных ЭС выполняются следующие условия:

Стратегии взаимосвязаны и взаимозависимы по этапам развития,

Целевые показатели каждого цикла синхронизированы между собой,

Потенциал развития по каждому циклу адекватен и характеризует альтернативы возможных допустимых стратегий развития.

Обобщенная схема взаимосвязи стратегических планов развития представляет собой аналогично дерево стратегических решений (допустимых стратегий), покрывающих стратегии развития цикла (рисунок 1).

ренних и внешних факторов экономической среды для выбора адекватной цикловой стратегии развития,

Требуется стыковка и синхронизация стратегических параметров развития смежных этапов развития,

Результаты реализации стратегии предыдущего этапа являются необходимым и достаточным условием для формирования (выбора) наиболее эффективной стратегии развития последующего этапа,

Этапы развития ЭС (циклы)

Номер 1 2 3 4

Рисунок 1 - Обобщенная схема стратегий циклового развития корпорации (по )

Для предприятий корпоративного типа стратегия развития должна учитывать всех корпоративных участников,

Для получения требуемых параметров процесса корпоративного развития следует соблюдать баланс интересов корпоративных участников, возможности формирования синергии и т.д.

На каждом этапе стратегия развития ориентируется на приоритетные направления и факторы циклового развития.

Если на стыках этапов результаты предыдущего не совпадают с желаемыми значениями, требуемых для начала процесса развития последующего этапа, то такую ситуацию можно охарактеризовать как цикловой стратегический разрыв. Такие разрывы происходят из-за неверной планирования стратегии, плохой организации самой стратегии, неадекватного уровня накопленного экономического потенциала и пр. рискоформирующих факторов. Такие «разрывные» стратегии можно соединить в единую стратегическую линию, но для превращения таких «разрывных» стратегий в «непрерывные» требуется мощный импульс в виде стратегического вектора (векторный импульс развития), включающего финансовые, инновационные, производственные и пр. ресурсы развития, приоритет которых определяется типом этапа развития, на котором произошел стратегический разрыв. Обобщенная систематизация стратегий развития корпоративной системы представлена

на рисунке 2.

Несомненно, весьма трудно определить допустимые стратегии на начальном этапе, но целевые показатели должны участвовать в их формировании. Тогда каждую стратегию циклового развития (5С;) можно определить некоторой вероятностью возникновения этой стратегии, Р(5с). А множество допустимых стратегий на у-ом этапе может быть описана множеством {5кСу}, где к - типология стратегий на у-ом этапе.

С учетом параметра вероятности множество стратегий развития {5"} можно задать в виде

Обобщенное множество допустимых

стратегий {5} характеризуется стратегической

вероятностью Р(5)

4 т)=Ц р (§) 1--1 (9)

Таким образом, система классификаций стратегий циклового развития корпоративной системы включает непрерывные и разрывные стратегии. Вслед за следует выделить группу «чистых» стратегий, ориентированных только на одну у - ую стадию жизненного цикла, и группу комплексных стратегий, реализуемых на нескольких стадиях ЖЦ стратегического развития.

Рисунок 2 - Классификация стратегий корпоративного развития

Обычно в процессе развития корпоративная система реализует не одну типологическую стратегию развития, а несколько разнотипных одновременно, а это означает, что обобщенная стратегия развития в каждый момент времени

определяется несколькими параметрами: дерево целей стратегического развития, типология этапа развития, приоритетные направления развития, объем накопленного уровня экономического потенциала развития, вероятность стратегии

развития, темп развития.

При рассмотрении факторов формирования модели стратегической синергии в процессе развития экономических систем определены параметры и типология стратегий по каждому этапу жизненного цикла развития, выявлены возможности задания множества допустимых стратегий и их цикловых параметров. Именно данные параметры и задают условия формирования множества допустимых стратегий разви-

тия, ориентированных на различные этапы развития корпоративной системы. Такое множество допустимых стратегий будем называть портфелем стратегий развития.

Учитывая элементы портфеля стратегий развития, а также динамику внешней среды, можно ставить и решать задачи стратегического выбора собственного допустимого стратегического набора для реализации эффективной политики развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с анг. под. науч. ред. А.Г. Се-феряна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

2. Асаул, А.Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры / http: //www.bizoffice.ru/.

3. Афоничкин, А.И., Афоничкина Н.А. Модель интеграционной синергии / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: труды XVII Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 23-25 окт. 2012. - 404 с. (с. 261-269).

4. Афоничкин, А.И., Flieger М., Михаленко Д.Г. Факторы формирования и модель интеграционной синергии / Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Серия «Актуальные проблемы социально-экономического развития». Ч.1: матер. 11-й Междун. науч.-практ. конфер. г. Тольятти, ВУиТ, 17-20 апреля 2014 г. - 230 с. (с. 13-22).

5. Афоничкин, А.И., Диденко Н.И. Влияние активных элементов на эффективность управления социально-экономическими объектами / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: рег. науч.-техн. конф. - СПб., 1995. - С. 8-11.

6. Афоничкин, А.И., Михаленко Д.Г., Афоничкина Е.А. Управление развитием бизнес-цепочек в интегрированных экономических системах // Lambert Academic Publisching, Germany, Saarbrucken, 2011. - 456 с.

7. Афоничкин, А.И., Топорков А.М. Теоретические аспекты формирования параметров стратегии устойчивого развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. - № 1 (33). - С. 9-16.

8. Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: измерение и оценка качества маркетингового обеспечения бизнес-коммуникаций / Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 4. - 17 с.

9. Герасимов, Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем. - Пенза. МАКУ. ПГУ, 2011. - 120 с.

10. Диденко, Н.И., Афоничкина Е.А. Развитие стратегических кластерных сетей Арктической зоны хозяйствования // Вестник Международного института рынка. - Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2015.- № 1. - С. 13 -19.

11. Каплан, Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2010.

12. Ковалева, А.В. Модели развития и стратегическое управление предприятием // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №1. - С. 1-7.

13. Новиков, Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: КомКнига, 2006. - 336 с.

14. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: учебн. пособ. / под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с.

15. Широкова, Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организации. Теоретический анализ и эмпирические исследования / Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2006. - Сер.8, вып.1. - С. 3-27.

16. Шумпетер, Й.А. Теория экономического развития. - М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. -

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его.

Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т.е. фирмы используют ценовую стратегию снятия сливок, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются:

Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;

Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

При использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания н выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью, как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска.

С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня, уникальности предложения.

С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т.е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта.

Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.

Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Здесь основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль в потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегия синергизма

Введение

синергизм сделка слияние

В начале XXI в. в русле развития постиндустриального общества зарождается новая сетевая экономика, основанная на передовых коммуникационных и информационных технологиях.

Важнейшими признаками новой экономики являются: активное использование экономических информационных систем и средств управления знаниями, прогрессирующая интеллектуализация товаров и услуг, возникновение единого пространства знаний, формирование рынка знаний, зарождение сетевого общества, основанного на знаниях, глобализация конкуренции, распределение рисков и ресурсов, формирование в качестве базовых социально-экономических единиц новых организаций и предприятий.

В новой экономике XXI в. значительная часть создаваемой обществом стоимости образуется благодаря знаниям, объективированным в продуктах и услугах, которые являются итогом стратегии синергизма.

Развитие современного рынка связано с постоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых товаров и услуг. Поэтому всегда нужно вовремя повысить свой конкурентоспособный уровень, чтобы не уйти с рынка.

Более того начало 21 века характеризуется сильной экономической нестабильностью, в итогах которых мы видим слияния множество компаний, которые преследуют свою индивидуальную цель: маркетинговую, спекулятивную или производственную.

Это явление нуждается в глубоком научном исследовании ее понимания, рассмотрение ее основных признаков и видов и форм, которые она может принять. Поэтому именно изучение итога и анализ самой сути стратегии синергии является целью данной работы.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

раскрыть сущности основных понятий и принципов синергизма;

раскрыть мотивы проведения стратегии синергизма;

показать формы и виды ее проявления;

выявить итоговый результат от проведенной стратегии;

рассмотреть живой пример слияния ОАО «НОВАТЭК» и ООО «Газпром межрегионгаз» и дать его анализ.

Объектом изучения является синергия.

Предметом выступают теоретические аспекты, раскрывающие суть синергии.

Актуальность - в силу экономической нестабильности, многие компании проводят стратегию синергизма для того, чтобы остаться на рынке, необходимо понять, какую стратегическую цель они преследуют и как эффективно они к ней идут.

1. Теоретические аспекты синергизма

1.1 Основные понятия и определения синергизма. Принципы синергизма

Синергизм - это стратегическое преимущество, которое возникает при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках, повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства.

Однако, О.А. Ерманский в работе «Теория и практика рационализации», изданной в 1925 г., обосновал принцип синергизма через арифметическкую формулу, которая гласит: организационная сумма больше арифметической суммы сил ее составляющих:

∑ (a, b, c,…, n)+ a+ b+c +… + n.

Этот термин (синергизм) в то время не встречался в деловой литературе, все же подразумевалась какая-то сила, дающая дополнительный эффект от соединения некоторых организационных составляющих.

Несмотря на то, что понятие синергизма появилось совсем недавно, признаки данного эффекта сформулировали давно: два принципа Бытия и пять принципов Становления.

Гомеостатичность. Гомеостаз - это поддержание программы функционирования системы в некоторых рамках, позволяющих ей следовать к своей цели.

Иерархичность. Основным смыслом структурной иерархии, является составная природа вышестоящих уровней по отношению к нижестоящим. То, что для низшего уровня есть структура-порядок, для высшего есть бесструктурный элемент хаоса, строительный материал. Описанная природа параметров порядка называется принципом подчинения, когда изменение параметра порядка как бы синхронно дирижирует поведением множества элементов низшего уровня, образующих систему, причем феномен их когерентного, т.е. взаимосогласованного, сосуществования иногда называют явлением самоорганизации.

Пять принципов Становления характеризуют фазу трансформации, обновления системы, прохождение ею последовательно путем гибели старого порядка, хаоса испытаний альтернатив и, наконец, рождения нового порядка.

Нелинейность.

Нелинейность есть нарушение принципа суперпозиции в некотором явлении: результат суммы воздействий на систему не равен сумме результатов этих воздействий. Результаты действующих причин нельзя складывать. В более гуманитарном, качественном смысле: результат непропорционален усилиям. В кризисных ситуациях, повсеместных в наше время, востребуются именно нелинейные методы.

Незамкнутость (открытость).

Невозможность пренебрежения взаимодействием системы со своим окружением. На языке иерархических уровней принцип открытости подчеркивает два важных обстоятельства. Во-первых, это возможность явлений самоорганизации бытия в форме существования стабильных неравновесных структур макроуровня (открытость макроуровня к микроуровню при фиксированных управляющих параметрах). Во-вторых, возможность самоорганизации становления, т.е. возможность смены типа неравновесной структуры. Оказывается, что при переходе от одного положения гомеостаза к другому, в области сильной нелинейности система становится обязательно открытой в точках неустойчивости.

Неустойчивость.

Содержит в себе два предыдущих, и, вообще, долгое время считалось дефектом, недостатком системы. Ну кто будет конструировать неустойчивый велосипед или самолет? Так было до недавнего времени, пока не понадобились роботы нового поколения, перестраиваемые с одной программы-гомеостаза на другую; обучающиеся системы, способные воспринять разные модели поведения. Здесь всякий раз система подходит к точке выбора (к точке бифуркации).

Значимость точек бифуркации еще и в том, что только в них можно не силовым, а информационным способом, т.е. сколь угодно слабыми воздействиями повлиять на выбор поведения системы, на ее судьбу.
Именно свойство неустойчивости в критические моменты развития систем позволяет понять «роль личности в истории», позволяет расширять пространства состояний систем, генерировать информацию в перемешивающем хаотическом слое.

Динамическая иерархичность (эмерджентность).

Это обобщение принципа подчинения на процессы становления, когда приходится рассматривать взаимодействие более чем двух уровней и сам процесс становления есть процесс исчезновения, а затем рождения одного из них в процессе взаимодействия минимум трех иерархических уровней системы. Это основной принцип прохождения системой точек бифуркаций, ее становления, рождения и гибели иерархических уровней.

Наблюдаемость.

Принцип, наблюдаемости подчеркивает ограниченность и относительность наших представлений о системе в конечном эксперименте. В синергетике это относительность интерпретаций к масштабу наблюдений и изначальному ожидаемому результату. С одной стороны, то, что было хаосом с позиций макроуровня, превращается в структуру при переходе к масштабам микроуровня. Т.е. сами понятия порядка и хаоса, Бытия и Становления относительны к окну наблюдений. Принцип наблюдаемости понимается как открытый комплексный принцип, его включение делает систему принципов синергетики открытой к пополнению философско-методологическими и системными интерпретациями.

О.А. Ерманский сформулировал и другие принципы, схожие с понятиями синергизма:

) «принцип положительного подбора сил» - такое сочетание сил (работников, средств производства и др.), когда они подкрепляют, дополняют друг друга; для этого необходимо знать свойства этих подбираемых сил;

) «закон накопления упражнений», который позволяет иметь возможность при неизменном расходе сил получить больший результат; условием накопления упражнений (навыков) является повторение одних и тех же действий, движений.

Концепция И. Ансоффа о синергизме зарекомендовала себя как наиболее стойкая (1960 г.) - с этим автором в основном связывают обоснование понятия синергетического эффекта («Синергизм и ресурсы», работа «Корпоративная стратегия», 1965 г.). И. Ансофф говорит, что данный эффект, «способный продуцировать уровень выручки интегрированной компании, превышающий сумму аналогичных показателей ее функционирующих по отдельности дивизионов, часто обозначают уравнением «2+2=5». Он предлагает называть его синергизмом». Сравнивая математическое выражение О.А. Ерманского, его пояснение и формальную запись синергизма и раскрытие его смысла - «2+2=5», видим, что общий смысл схож. Хотя один говорит о рациональной организации, другой - о корпоративной эффективности.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта.

Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.

Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4».

Синергический портфель - это группа предпринимательских подразделений, принадлежащий одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Ее противоположностью является дифференцированный портфель или конгломерат. Примером синергетического портфеля может быть авиакомпания, которая владеет гостиницами, надземным транспортом и занимается обслуживанием аэропортов.

1.2 Мотивы проведения интеграции

Слияния могут повысить эффективность объединившихся компаний, но они же могут и ухудшить результаты текущей производственной деятельности. Чаще всего очень сложно заранее оценить, насколько велики могут быть изменения, вызванные слиянием или поглощением. Поэтому компании всегда при разработке и проведении стратегии синергизма опираются на первичные мотивы их создания, которые мы рассмотрим далее.

Компании проводят свою синергетическую политику для достижения:

Маркетинговый мотив:

· Для увеличение подконтрольной доли рынка (наиболее часто используются на фазе перехода от стадии роста к стадии турбулентности жизненного цикла рынка товара);

· Для совместного использования системы сбыта и послепродажного сервиса (так, объединение «Сибнефти» и ОАО «Газпром» открыло возможности компаниям по увеличению объемов продаж газа и нефть обеих компаний за счет совместного использования топливных заправок);

Спекулятивный мотив:

· Для разводнения капитала - быстрая спекулятивная продажа акций вновь интегрированной компании по цене значительно превышающей ее реальную стоимость;

· Для снижения норм обязательного резервирования для банков-участников ФПГ;

· Для получения права самостоятельно определять сроки амортизации и накопления амортизационных отчислений;

· Для получения льгот на налог на прибыль;

Инвестиционный мотив;

· Для получения доступа к консолидированным инвестиционным ресурсам (фактор важен для отраслей, характеризующихся высокой капиталоемкостью и длительным сроком окупаемости инвестиций, таких как тяжелое машиностроение, черная и цветная металлургия, химическая, нефтехимическая и нефтеперерабатывающая промышленность);

· Для совместного развития наукоёмких отраслей, где результат деятельности эффекта поможет в развитии одной из компаний;

Производственный мотив;

· Для получения доступа к дефицитным природным ресурсам и обеспечение их стабильных поставок (например, когда перерабатывающий завод вынужден войну в объединение из-за постоянного дефицита природных ресурсов);

После определения мотивов, что будут способствовать нашей интеграции, мы должны будем определиться, при помощи какого вида стратегической синергии мы будем проводить наше слияние, и какую форму она должна приобрести.

1.3 Формы и виды проявления синергизма. Результат проведения стратегии

Виды синергизма, по мнению исследователей этого понятия, возникают из многих источников, причины его возникновения разные; в одном случае он проявляется из складывающейся ситуации, в другом - надо приложить значительные усилия, чтобы получить этот эффект. Следует иметь в виду, что по вопросу синергизма много мнений, иногда противоречивых. В связи с этим и виды синергизма имеют разное толкование. Вот одно из них:

Рыночная синергия;

Обеспечивается таким способом, как совместная продажа продуктов одной группы. Ее можно получиться с помощью продуктовой стратегии или совместного внедрения на рынок. Рыночным синергетическим элементов является применение хорошо зарекомендовавших себя марок и фирм при маркировке нового продукта. Например бренды: Fa, Camey

2. Синергия издержек;

Это общее применение оборудования, сети распределения, торгового персонала. Например: Мерседес, Крайслер

Технологическая синергия;

Она возможна при перенесении технологии разработанной для одной цели в другие сферы. Зачастую данный эффект дает толчок к созданию ноу-хао. Например: Тефлон создан фирмой Дюпон для облегчения возврата космических кораблей.

Управленческая синергия;

Известно, что хороший управляющих высшего уровня не хватает, а средства, используемые для подготовки и повышения квалификации руководителей высшего уровня не достаточны, это означает, что попытки получить синергетический эффект от использования одаренных руководителей высшего уровня путем объединения и приобретения предприятий часто имеет серьезные основания.

Однако, И. Ансофф приводит следующие виды синергизма:

Торговый;

Подразумеваются, что общие каналы распределения, сбыта в интегрированной системе, реклама, маркетинг, репутация позволяет добиться увеличения прибыли при фиксированных инвестициях;

Оперативный;

Происходит использование более высоких производственных мощностей, добивается эффект масштаба;

Управленческий;

Во многом определяет общий положительный эффект от интеграции: объединение навыков, расширение интеллектуальной базы знаний интегрированной организации.

Совместный.

Под совместным понимается наличие всех перечисленных выше типов синергетического эффекта. Наличие хотя бы двух признаком типологии дает нам право считать эффект совместным.

Более того, стоит учесть, что чем крупнее компания, тем больше она имеет возможностей по применению синергии и тем более вариантов по увеличению его эффекта. Возможные формы проявления синергии систематизированы в укрупненные группы и представлены в таблице 1.

Таблица 1. Формы проявления эффекта синергии

Рост выручки	Снижение затрат	Комбинированное действие
Расширение номенклатуры оказываемых услуг	Операционная экономия (снижение затрат за счет снижение доли постоянных затрат)	Функциональная синергия (целевая фирма оказывается более сильной в тех областях, где приобретающая фирма проявляет слабость)
Увеличение доли рынка, накопление критической массы для участия в крупных проектах	Повышение эффективности работы с поставщиками	Стабилизация потоков денежных средств за счет объединение компаний с разными жизненными циклами
	Финансовая экономия	Совершенствование корпоративной культуры, стратегии
	Ликвидация дублирующих функций

Итоговый результат проведения стратегии будет затрагивать ключевые моменты введения бизнеса. Рассмотрим их на рисунке 1.

В итоге, после изучения основных понятийных моментов, выведения мотивов слияния компаний и рассмотрение принимаемых ими форм, мы можем применить полученные знания в следующей главе.

2. Анализ синергетического эффекта на слиянии газовых компаний России

2.1 Краткая информация об участниках сделки

ОАО «НОВАТЭК»

ОАО «НОВАТЭК» - крупнейший независимый и второй по объемам добычи производитель природного газа в России. Созданная в 1994 году, Компания занимается разведкой, добычей и переработкой газа и жидких углеводородов. Месторождения и лицензионные участки компании расположены в Ямало-Ненецком автономном округе, крупнейшем в мире регионе по добыче природного газа, на долю которого приходится около 84% добычи природного газа в России и приблизительно 17% мирового объема добычи газа. «НОВАТЭК» является открытым акционерным обществом, учрежденным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Акции «НОВАТЭКа» котируются в России на фондовой бирже ММВБ-РТС, Глобальные Депозитарные Расписки - на Лондонской фондовой бирже (LSE) под символом «NVTK».

Основной доход Компания получает от реализации природного газа и газового конденсата, а также, в меньшей степени, от реализации других жидких углеводородов.

ОАО «НОВАТЭК» реализует весь свой природный газ как конечным потребителям в Российской Федерации, преимущественно предприятиям электроэнергетики, крупным промышленным потребителям, региональным газовым компаниям, так и трейдерам. Являясь независимым производителем газа, «НОВАТЭК» не является объектом государственного регулирования цен на природный газ. Тем не менее, цены, по которым Компания реализует природный газ конечным потребителям и оптовым трейдерам, подвержены сильному влиянию цен, устанавливаемых Федеральной службой по тарифам (ФСТ). Компания транспортирует природный газ по собственным трубопроводам до ЕСГ, а затем транспортировка газа до конечных потребителей осуществляется OAO «Газпром» в соответствии с договором. ЕСГ принадлежит и управляется OAO «Газпром» и осуществляет транспортировку практически всего природного газа, продаваемого в России. Тарифы на транспортировку газа по ЕСГ для независимых производителей устанавливаются ФСТ.

Практически весь стабильный газовый конденсат Компании реализуется на международных рынках, в то время как другие жидкие углеводороды, включая СУГ, сырую нефть и нефтепродукты, реализуются как на внутреннем рынке, так и на экспорт. Газовый конденсат добывается в нестабильной форме и требует переработки перед поставкой нашим заказчикам. В настоящее время Компания перерабатывает нестабильный газовый конденсат на собственном Пуровском ЗПК. После переработки стабильный газовый конденсат поставляется на международные рынки через порт Витино, расположенный на Белом море в Мурманской области, где цена на эту продукцию всегда превышает цены на внутреннем рынке.

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома»

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» - это бывший представитель ОАО «Газпром» и ООО «Газпром межрегионгаз» в Костромской области,
надежный поставщик природного газа для промышленных предприятий, социально-бытовой сферы и населения.

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» занимался поставкой природного газа населению и промышленным предприятиям Костромской области. Ежегодные объёмы поставок составляют около 4 млрд. куб. м. Основными потребителями газа являются предприятия энергетического комплекса (потребляют около 87% всего поставляемого в регион газа), в числе которых одна из крупнейших станций Европы - Костромская ГРЭС (ОАО «Третья генерирующая компания оптового рынка»), поставляющая электроэнергию в 40 регионов России и в страны ближнего зарубежья.

ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» покупал газ у ООО «Газпром Межрегионгаз» и продавал его потребителям своего региона, оплачивая необходимые налоги в региональные и местные бюджеты.

2.2 Общие сведения о сделке

«НОВАТЭК» купил у «Газпрома» 82% региональной распределительной компании «Газпром межрегионгаз Кострома». Сделка была согласована с ФАС, о чем заранее сообщило антимонопольное ведомство.

Федеральная антимонопольная служба (ФАС) рассмотрела ходатайство ОАО «НОВАТЭК» о приобретении доли в уставном капитале ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» в размере 82%, и приняла решение об удовлетворении этого ходатайства. Об этом говорится в сообщении, размещенном на сайте ведомства в понедельник. Отмечено, что решение было принято антимонопольным органом 5 декабря 2012 года.

«Газпром межрегионгаз Кострома» поставлял газ для предприятий и населения Костромской области. Является 100-процентным дочерним предприятием ООО «Газпром межрегионгаз» и выступает представителем ОАО «Газпром» в регионе.

Согласно информации, размещенной на сайте «Газпром межрегионгаз Кострома», предприятие ежегодно поставляло потребителям около 4 млрд куб. м. природного газа. 87% от всего поставляемого в Костромскую область газа закупают предприятия энергетического комплекса, в том числе Костромская ГРЭС. По итогам 2011 г. потребителям региона было поставлено топлива на 3,71 млрд руб., сбор платежей за поставленный газ составил 98,6%. Уровень газификации Костромской области на 1 ноября 2012 г. - 57,1%.

Напомним, «НОВАТЭК» в 2011 году приобрел через свои дочерние общества у «Газпрома» 100% в ООО «Газпром межрегионгаз Челябинск», поставщика газа в Челябинской области. Стоимость той сделки, как сообщали в «НОВАТЭКе», составила 1,55 млрд руб.

Летом 2011 года гендиректор «Газпром межрегионгаза «Кирилл Селезнев в беседе с журналистами пояснял, что «Газпром» продал челябинский актив независимому газовому производителю в связи с тем, что прямые поставки «НОВАТЭКа» промышленным потребителям региона в 2011 г. превысили 50%, поэтому было решено добавить ему «социальной нагрузки» (об этом передавало РИА Новости). Тогда же К. Селезнев сообщил, что в «Газпроме» не исключают продажи «НОВАТЭКу» и газораспределительных активов в Челябинской области, ранее купленных госконцерном у «КЭС-Холдинга».

«НОВАТЭК», согласно озвученной в 2011 году стратегии компании, планирует до 2020 г. увеличить объемы поставок природного газа на российский рынок на 70%. По итогам 2011 года независимый производитель газа поставлял «голубое топливо «в 33 региона РФ. (рисунок 2) Консолидированный объем поставок газа компанией вырос по сравнению с 2010 г. на 44,6% - до 53,7 млрд куб. м, из них 29,3 млрд куб. м (54,7%) пришлось на поставки конечным потребителям и 24,3 млрд куб. м (45,3%) - поставки трейдерам на входе в газотранспортную систему. Выручка от реализации газа в 2011 г. составила 110,9 млрд руб., прибавив по сравнению с 2010 г. 56,1% (данные с сайта «НОВАТЭКа»).

2.3 Оценка слияния ОАО «НОВАТЭК» и ООО «Газпром межрегионгаз Кострома»

Таким образом, сделка по объединению ООО «НОВАТЭКа» и ООО «Газпром межрегионгаз Кострома» по форме проведения представляет собой выкуп 82% акций уставного капитала и в следствии образование нового юридического лица ООО «НОВАТЭК - Кострома», с передачей собственникам компаний-участниц прав контроля над своими компаниями и сохранением деятельности и организационно-правовой формы последних.

Данную сделку можно отнести к разряду дружественных, осуществляемых на основе официального предложения, поддерживаемого руководством объединяемых компании: никто из участников не возражал против слияния.

По характеру интеграционных процессов на уровне компаний данная сделка относится к горизонтальным слияниям и поглощениям - объединение компаний энергетической отрасли, основное направление деятельности - сбыт энергоресурсов.

Перед тем как анализировать финансовую результативность компании ОАО «НОВАТЭК», проведем классификацию этого примера синергии в согласии с теоретической частью данной работы.

Мотивы проведения:

Невооруженным глазом понятен маркетинговый мотив, ведь в процессе слияния компания ОАО «НОВАТЭК» территориально увеличила долю сбыта своего энергоресурса. Никакой другой мотив тут не возможен, потому что данная ситуация связана с вторичной деятельностью компании - сбыт внутри страны энергоресурс, компания предоставляет услугу данному региону.

Данный эффект имел форму совместного. Потому что соединил в себе торговый и оперативный вид. Торговый вид объясняет нам причину слияния - увеличения прибыли от деятельности компании. Оперативный нам объясняет эффект масштаба и расширения зоны действия.

Относительно динамики акций, то картина была следующая:

Таблица 2. Динамика акций ОАО «НОВАТЭК» 2011-2012 гг.

Котировки
DJ Global Oil & Gas

Согласно данной информацией, синергетический эффект существенно поднял цену акциям компании на внутреннем рынке России. ММВБ - является крупнейшей универсальной биржей в России, в своем арсенале имеет около 130 тыс. инвесторов. Показатель компании в связи со слиянием вырос на 11.24 условных единиц, что не может не радовать. На международных биржах, что классифицируются на энергетических компаниях прирост составил 8.66 и 4.89 условных единиц.

Данные показатели повышают рентабельность компании и ставят ее на более выгодную позицию для инвестирования и заключения выгодных контрактов по освоению и реализации энергоресурсов.

При покупке ООО «Газпрм межрегионгаз Кострома» компания ОАО «НОВАТЭК» приобрела:

Таблица 3. Стоимостная характеристика сделки

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

шпаргалка , добавлен 05.05.2009


Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.

реферат , добавлен 15.09.2010


Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.

курсовая работа , добавлен 24.02.2014


Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 14.08.2017


Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 29.06.2010


Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

контрольная работа , добавлен 06.03.2010


Теоретическая сущность и виды планирования. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно условий предпринимательской деятельности.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009