PDCA цикл Деминга – постоянный «круг» действий, направленных на усовершенствование бизнес-процессов и продукта, оптимизации процедур и улучшение объектов. С помощью такого универсального инструмента как цикл управления Деминга можно добиваться повышения качества в любой области бизнеса.

Цикл Деминга или цикл PDCA представляет из себя алгоритм действий руководителя, который включает 4 стадии. Цикл деминга состоит из следующих этапов

• Plan - Планируй
• Do -Делай
• Check - Проверяй
• Act - Изменяй/Корректируй

Посмотрим, как выглядит цикл Деминга пример. Сначала ставите цели в цифрах (plan), потом совершаете действия (do), которые приведут к этим целям. Затем проверяете результаты (check) и вносите изменения (act). И так по кругу до тех пор, пока вы не придете к тем цифрам, которые запланировали.

Разберем более подробно этапы цикла Деминга. Он включает 4 фазы.

Планирование

На данном этапе анализируется текущее положение, ставятся цели, разрабатываются пути их достижения, составляется список мер и действий, расписываются порядок их реализации, количественные и качественные показатели, распределяется ответственность.

Осуществление

Когда все показатели намечены, а роли расписаны, начинается этап реализации мер для достижения запланированных результатов. Образ действия исполнителей в этой фазе, скорее, является апробацией и тестированием, нежели окончательным вариантом исполнения задуманного.

Контроль, проверка

По системе отчетности происходит перманентный контроль исполнения ежедневных показателей.

Окончательное внедрение

Этот шаг символизирует переход в рабочую фазу с применением проверенных методов.

Цикл Деминга помогает настроить максимально эффективный контроль за работой менеджеров. Ведь для роста выручки уважно тестировать новые подходы, анализировать результаты и проводить работу над ошибками.

Использовать цикл Деминга следует при принятии любых решений: как для проверки новых идей, так и усовершенствования уже действующих техник/продуктов/инструментов.

При помощи постоянных проверок до, во время и после выявляются слабые места процессов, процедур, инструкций, управления, воспитания ответственности за качество на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин неудач и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

На практике цикл Деминга активно должен использоваться в процессе проведения планерок или собраний с менеджерами.

Что такое SMART

Очень важно понимать, что, работая по алгоритму цикла Деминга, вы должны оперировать предельно четкими целями. Иначе придется двигаться вслепую, а любая интуитивная коррекция может привести к непредсказуемым результатам.
Самым сильным инструментом для форматирования целей в бизнесе является технология SMART. Поговорим о 5 зашифрованных в названии методики критериях и об их особенностях.

Конкретность

Это, по сути, самый главный «агрегатный» критерий, который предполагает ясное изложение цели. Ясность цели обусловлена 3 параметрами.

• Что должно быть сделано
• Когда должно быть сделано
• В каких количественных и качественных показателях это будет выражаться

Когда у вас есть понимание по каждому из этих 3 моментов, то не остается места для вольной интерпретации поставленных задач.

Измеримость

Как вы поймете, что цель достигнута? Или то, что вы хотя бы на верном пути? Для этого вам необходимо рассчитать показатели, которые будут напрямую коррелировать с целью. Проще говоря, при условии их выполнения вы будете последовательно продвигаться в нужном направлении. В продажах к таким показателям относятся цифры ежедневной активности сотрудников: звонкам, встречам, презентациям, отправленным коммерческим предложениям, выставленным счетам и т.д.

Достижимость

Достижимость цели исполнителями разного уровня воспринимается по-своему. Поэтому этот критерий должен быть индивидуально отформатирован для каждого типа участников. Для рядовых продавцов достижимость заключается в строгом соблюдении технологии сделки.

Релевантность

Следует всегда задаваться вопросом: «А насколько верна поставленная цель? Ведет ли она к процветанию компании? Или по ее достижению могут возникнуть серьезные осложнения?» Даже, когда бизнес стремится к вроде бы абсолютно органической цели – увеличению оборота, всегда следует помнить о «цене» и последствиях бурного развития компании. Проверяйте свои цели на истинность.

Ограниченность во времени

Это простой, но, пожалуй, критический параметр. В бизнесе у всего должен быть свой срок и дэдлайн. Главное, что нужно четко отслеживать, так это реалистичность поставленных сроков. Вы вполне можете оказаться слишком оптимистичными или, наоборот, пессимистичными в своих оценках.
Помните, SMART является основой, которая позволит эффективно применять цикл Деминга.

Как правильно поставить цель и распланировать ее выполнение

В бизнесе критически важно начать применять в рамках коммерческого подразделения принцип деминга. Цикл стартует с фазы планирования. Пожалуй, это самая сложная стадия по PDCA. Она предполагает всесторонний анализ ситуации. И в случае ошибки на этом этапе последствия могут быть разрушительными. Мы предлагаем несколько инструментов, которые позволят поставить адекватную цель и декомпозировать ее до уровня мелких ежедневных действий.

Этап 1 – ставим адекватную цель

Цель в бизнесе – это прибыль. Не доход, не выручка, а именно прибыль. Прибыль – всего лишь цифра. Цифра от которой зависит все. Поэтому определяясь с ней и анализируя имеющееся данные, пропускайте их через фильтры внутренних и внешних факторов.

• Источники доходов
• Маржинальность продуктов
• Эффект от маркетинга
• Сокращение плановых цифр на величину от случайных крупных заказов
• Сезонность
• Экономическая ситуация, курсы валют и внешние санкции

Этап 2 – делаем цель реалистичной

Чтобы сделать цель максимально реалистичной следует применить к ней технологию SMART. Этот инструмент предлагает оценить цель по 5 критериям.

• S (specific) - конкретная: цифра планируемой прибыли с учетом перечисленных факторов.
• M (measurable) - измеримая: наличие четких количественных показателей, выполнение которых даст запланированный результат
• A (achievable) – достижимая: наличие ресурсов и навыков для выполнение этих показателей
• R (relevant)- релевантная: проверка цели на истинность. Правда, когда речь идет о плановой прибыли и ее размер сформулирован адекватно, истинность такой цели не вызывает сомнений.
• T - timebound - ограниченная по времени: когда планируете прибыль, как минимум, делаете это на 1 год. Но лучше, если бы вы имели стратегические планы на 3,5 и 10 лет.

Этап 3 – делаем цель выполнимой

Выполнимость и достижимость цели реализуется через декомпозицию. Приведем простой пример декомпозиции прибыли.

1. Определяем размер выручки по доли прибыли в ней.
2. Подсчитываем количество сделок с учетом среднего чека.
3. Находим количество лидов по показателю конверсии в воронке.
4. Вычисляем количество необходимых ежедневных действий для обработки лидов по конверсии между этапами.
5. Определяемся со стандартами труда и необходимым количеством сотрудников.

Проведение эффективных совещаний по циклу Деминга

Цикл Деминга легче всего реализовать, если постоянно держать руку на «пульсе» продаж. Это возможно, если в компании принята и действует система еженедельных и ежедневных совещаний и планерок, которая позволяет быстро влиять на ситуацию.

Еженедельные собрания

Тайминг – 1 – 1,5 часа. Основная задача - контроль итогов недели, поддержка «боевого» настроения персонала и оглашение планов по каждому продавцу.

Тематические блоки еженедельных собраний

1. Работа над ошибками. Каждый продавец получает обратную связь и четкие рекомендации относительно своей работы. Все советы опираются непосредственно на кейсы с неудачами из прошлой недели.

2. Оглашение планов на неделю по пайплайну: задачи по сделкам и оплаты с конкретными датами. Руководитель отдела ориентируется на предоставленные менеджерами отчеты по форме «план на неделю».

3. Обсуждение промежуточных результатов конкурсов среди менеджеров или подведение их итогов с награждением отличившихся.

4. Анализ выполнения ключевых показателей эффективности – : звонки, встречи презентации.

5. Обучение конкретных сотрудников или группы в соответствие с их «проблемными» зонами.

Ежедневные собрания

Тайминг — 1 раз в день на 30 минут. Главная польза от них – эффект от функции «push», когда вы ежедневно влияете на ситуацию и можете увеличивать конверсию. Цель совещания - подвести итоги за прошлый день, утвердить план на текущий день и взбодрить сотрудников.

Возможно, кто-то думает, что ежедневные собрания для отдельных сфер бизнеса – трата времени и непозволительная роскошь. Особенно если речь идет о сегментах: B2B, B2P, B2G. Если у вас длинные сделки, то обсуждайте с менеджерами не планы по оплате, а движение по этапам бизнес-процесса продаж.

Тематические блоки ежедневных собраний

• Контроль наличия, обсуждение и утверждение плана на день.
• Подведение итогов прошедшего дня;
• Анализ успехов и неудач предыдущего дня;
• Обсуждение KPI.

Пятиминутки

Тайминг — 3 раза в день по 5 минут с отдельными сотрудниками. Пятиминутки необходимы для оперативной коррекции результата дня. Как правило, их проводят раз в три часа.

Принципы проведения эффективных совещаний по циклу Деминга

1. Собрания не должны быть «посиделками» с коллегами. Их нужно проводить быстро и рассматривать все вопросы по существу.

2. Всех сотрудников важно собирать вместе. Здесь действует психология человека - он работает лучше, если другие знают о его успехах и неудачах. Это стимулирует его к действиям.

3. Планерки нужно проводить один раз в день и еще 2−3 раза собирать менеджеров, чтобы быстро обсудить контрольные точки. Это должны быть короткие пятиминутки - желательно в 11.00, 14.00, 16.00. Тогда руководитель сможет скорректировать действия менеджеров и выполнить дневной план продаж.

Например, менеджер заявляет, что клиент не может оплатить услуги или товар, так как его бухгалтер заболел. Руководитель может подсказать и направить сотрудника: «Узнай, кто у них работает вместо бухгалтера, кто выполняет его обязанности». Или «клиент не берет трубку» - «напиши смс или позвони с другого номера». Так и работает цикл Деминга - сделали, не получилось, корректируем действия, двигаемся дальше.

Представьте две конкурирующие компании. В одной из них руководитель встречается с менеджерами каждый день, другой - раз в неделю. Задумайтесь, какая из них будет успешнее: та, в которой в результате ежедневных обсуждений изменили стратегию действий 21 раз за месяц или та, в которой ее поменяли только 4 раза?

4. На совещании важно подвести промежуточные итоги по выполнению плана продаж, обсудить дальнейшие шаги, задать настроение на весь рабочий день, провести работу над ошибками. То есть пройтись по каждому этапу цикла Деминга.

5. Стоит определить четкий порядок проведения собраний:

• Факт за вчера (по каждому сотруднику и отделам);
• План на сегодня (по каждому сотруднику и отделам);
• Что сделать, чтобы повторить успех или не повторять действие, связанное с неудачей;
• Итоги по промежуточным показателям эффективности в разрезе выполнения месячного плана.

6. На собраниях руководитель должен записывать всё, что говорят сотрудники: когда и сколько клиент заплатит, сколько звонков, встреч уже сделано, какие результаты, на каких стадиях переговоров находятся разные сделки. Для строго учёта необходимо иметь лист с записями с прошлого собрания - тогда будет виден результат.

Они обладают поистине незаменимыми свойствами, которые пойдут на пользу продажам.

Общие чаты

Создавайте общие чаты, через которые мотивирует продавцов и контролирует исполнение ежедневного плана. Иногда команда так «заводится», что переписка с обсуждением успехов и планов, продолжается уже после рабочего дня до ночи.

Геолокация

Мессенджеры позволяют высылать элемент карты с указанием местонахождения человека. Это обретает особый смысл в условиях взаимодействия с российскими продавцами и их «русским» менталитетом. Периодически запрашивайте локацию сотрудника, когда он отправился на встречу. Отказ выслать ее можете расценивать как бунт на корабле и принимать соответствующие меры. Кроме того, если вы сами на встречах, то вы так легко контролируете появление подчиненных в офисе.

Для этого задайте кандидату следующие вопросы:

• Как часто он проводит совещание с менеджерами?
• Что на них он обсуждает?
• Зачем он проводит совещание?
• Какого результата он ждет от каждого совещания?
• Что он делает с результатами совещания?

Сравните его ответы с тем, что мы описали выше, и примите правильное решение, подходит вам кандидат или нет. Если ваш руководитель начнет использовать в работе цикл Деминга, то всего за несколько недель вы увидите, как выручка начала расти.

Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг
регулирования усовершенствования продукта и производственных
процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.
Цикл Деминга (PDCA) – процесс принятия решений, который используется
в управлении качеством. Также известен как Deming Cycle, Shewhart cycle,
Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act.
Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта»,поскольку его идея, по‐видимому,
имеет своим источником книгу своего друга и учителя Шухарта 1939 года.
Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-DoStudy-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act)
Другие названия: Петля Деминга, Петля качества

Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:
1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того,
что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия
Спецификации.

Шухарт преобразовал линию в круг, который он отождествил с «динамическим
процессом приобретения знаний». После первого же круга многое можно узнать из
результатов Контроля с тем, чтобы улучшить Спецификации того, что на самом деле
необходимо. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом и
новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и
цикл продолжается.
Шухарт подчеркивает, насколько именно
данная последовательность стадий необходима
для использования в этом, реальном мире, где
все процессы подвержены вариациям, в
противоположность другому миру, который
верует в точность науки. В том, другом мире,
который к несчастью некоторые люди
смешивают с реальным, упомянутые три шага
могли бы быть независимы друг от друга.
Как говорит Шухарт: «Кто‐то мог бы
определить, что он хочет, кто‐то другой мог
бы взять эту спецификацию как руководство и
сделать эту вещь, а инспектор по качеству
мог бы проверить продукт и определить,
удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно
простая картина!»

PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка –
претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного
улучшения качества. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса
производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи
постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в
разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин
брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.
Цикл Деминга
включает:
Plan –
планирование
Do –
выполнение
Check –
проверка
Act –
воздействие
(корректирующее
действие)

Круг качества включает следующие шаги:
Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг
охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также
разработку плановой концепции.
установление целей и процессов, необходимых для достижения целей,
планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя,
планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Осуществление (выполнение). Так называется образ действий, соответствующий не
распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации
принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
выполнение запланированных работ.
Контроль (проверка). Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в
небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности,
получившегося в ходе выполнения процесса,
выявление и анализ отклонений,
установление причин отклонений.
Претворение в жизнь (воздействие, управление, корректировка). В этом шаге новая
концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия
могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения
начинаются снова с шага планирования.
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата,
изменения в планировании и распределении ресурсов.

В последнее время Деминг предпочитал использовать упрощенное
представление Цикла, Этот рисунок он нарисовал во время семинара.
Как это ему свойственно, он дает ей исчерпывающее описание
буквально несколькими словами. Два момента достойных того,
чтобы их выделить особо, таковы:
1. Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» (обычно называемый «Делай»)
проводился в малом масштабе ‐ достаточно большом, чтобы получить
полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай,
если дела не пойдут удачно
2. За «Шагом 4» («Действуй») может последовать еще один проход по
кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно
измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив,
это может быть последним шагом решения ‐ принять или отклонить
План.
Характерная черта работ Деминга ‐
его способность сконцентрировать
внимание на идее, которая, очевидно,
вполне соответствует здравому
смыслу, и которой мы все же не
склонны последовать в реальной
жизни.

Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в
различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграмма
«Производство, рассматриваемое как Система»
Старая схема производства
Четырьмя шагами в этом цикле являются:
1. Разработай продукт;
2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в
лабораториях;
3. Поставь его на рынок;
4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель,
пользователь и почему «не
потребители» не нашли его.
И конечно, Шаг 4 ведет к новому Шагу 1: перепроектируй продукт
и цикл начинается вновь.
Другой пример такого «цикличного мышления» появляется, когда
Деминг обсуждает свое утверждение: «Опыт не учит ничему, если
он не изучается с помощью теории». «Опыт учит же (дает
возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда
мы используем его для модифицирования и понимания теории».
Новая схема производства

Нормы системы менеджмента качества ISO9004 (часть 1) описывают жизненный
цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента
возникновения идеи продукта до появления и изъятия его из продажи, продукт
проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность,
которая влияет на качество товара.
Круг качества жизненного цикла продуктов – это также модель производственных
процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд
потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные
требования к качеству, которые определяются нормами качества.
В маркетинге и сбыте речь идет
об определении требований к
продуктам, услугам клиента. На
основе исследований на рынках
или посредством совместной
разработки требуемых показателей
продукта (техническое задание,
описание требований к продукту,
комплекс требований клиентов)
возможно более широко
определить пожелания клиентов.

После установления
спецификаций продукта при
разработке и конструировании
продуктов необходимо ответить
на вопрос: как можно выполнить
требуемые стандарты качества?
Чтобы достичь требуемого
качество большое значение
имеет влияние на качество
конечного продукта то, какое
исходное качество предъявят
закупаемые материалы,
полуфабрикаты, в какой степени
они соответствуют требованиям к
конечному продукту для клиента!

Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные
клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку
качества до, во время и после изготовления продукта.
Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь
стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время
хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки
продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения
качества при транспортировке продуктов также согласуются правила
перевозки в пределах установленных норм.
Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта
клиентам. Важнее всего – это удовлетворенность клиента и непрерывное
улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во
время практического использования у клиентов. Хорошим показателем
качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб.
Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения
продукта и процессов на предприятии производителей.

Деминг сформулировал также ряд "прагматических аксиом«:
1. «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс
и поэтому может быть улучшена". Т. е. при управлении качеством любой
деятельности и качеством результата этой деятельности необходим процессный
подход.
2. «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в
стабильном или нестабильном состоянии». Это значит, что результат решения
конкретных проблем диктуется состоянием системы, поэтому необходимы
фундаментальные изменения, касающиеся самой системы.
3. «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя
ответственность за его деятельность".

На основе этих аксиом Деминг вывел 14 частных принципов.
Эти принципы известны как идеи из 14 пунктов менеджмента TQM.
Пункт 1: Постоянство Цели. Предприятие должно постоянно и целенаправленно
улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.
Из этого следует:
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в
достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались
долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная
прибыльность
Это значит, что не надо делать ставку на кратковременную и быструю прибыль.
С клиентом стоит наладить долговременные и взаимовыгодные отношения
через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на
качественных сервисах, представляющих ценность для этого заказчика.

Пункт 2. Ответственность за несоответствия, задержки, ошибки и дефекты
должно брать на себя руководство предприятия.
Пункт 3: Прекратить зависимость от массовых инспекций. Не допускать
появления дефектов без внешнего контроля.
Из этого следует:
Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа
достижения качества;
Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их,
после того как они произошли.
Пункт 4: Прекратить закупку по самой низкой цене. Цена должна учитывать
качество товара.

Пункт 5: Улучшать каждый процесс для повышения качества продукции,
повышать производительность и уменьшать затраты.
Из этого следует:
Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и
оказания услуг.
Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности,
повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но
неэффективный процесс - эффективным, эффективный процесс - еще
более эффективным.
Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет
сама.

Пункт 6: Обучать всех работников. Подготовка и переподготовка кадров
должна быть внедрена в практику.
Из этого следует:
Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы
лучше использовать возможности каждого из них.
Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в
результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с
наилучшей выгодой для компании.
Пункт 7. Использовать новые методы руководства. Руководство должно
помогать сотрудникам лучше делать свою работу. Роль руководителя – это роль
учителя, а не судьи или приказчика.
Пункт 8. Изгонять страхи, чтобы все могли работать спокойно и эффективно.

Пункт 9: Разрушать барьеры.
Из этого следует:
Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
Люди из различных функциональных подразделений должны работать в
командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с
продукцией или услугами.
Пункт 10. Отказаться от лозунгов и призывов, не подкрепленных
соответствующими действиями и средствами.
Пункт 11. Исключить произвольно устанавливаемые задания и
количественные нормы. Работник выполняет работу качественно столько,
сколько сможет.
Пункт 12. Способствовать тому, чтобы работники гордились своей работой и
квалификацией.

Пункт 13. Поощрять стремления работников к образованию и
совершенствованию.
Пункт 14: Приверженность высшего руководства. Руководство должно быть
ответственно за качество продукции.
Из этого следует:
Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю
компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в
компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение
средств.
Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же
принципам, которые оно проповедует.
Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно
многому научиться и быть готовым к обучению.

Следует обратить внимание, что ко всем процессам в модели СМК может применяться методология, известная как цикл PDCA, или цикл Деминга. Э. Деминг развил концепцию У. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и ввел в практику производственного менеджмента использование цикла PDCA. Цикл Деминга - это модель непрерывного улучшения качества. Он состоит из логической последовательности четырех повторяющихся стадий для непрерывного улучшения качества: планируй, делай, проверяй, действуй. Plan (планирование) - разработка политики, целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей; Do (осуществление, действие) - внедрение процессов; Check (контроль) - постоянная проверка продукции, процессов для сравнения с политикой, целями и требованиями на продукцию; Act (действие) - действия по постоянному улучшению показателей процессов.

Цикл Деминга обычно иллюстрируется схемой управления любым видом деятельности, в том числе и процессом управления качеством (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Цикл Деминга прежде всего направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, врагами - 3MU:

• потерями (все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности) - muda ;
• несоответствиями (любое отклонение от процесса, как хорошее, так и плохое) - тига ;
• нерациональными действиями (перегрузка, работа с напряжением) - muri.

Цикл PDCA может быть применен ко всем процессам и системе менеджмента качества в целом. На рис. 4.7 показано, как разделы 4-10 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 могут быть сгруппированы в соответствии с циклом PDCA .

Раздел 5. Лидерство. Высшее руководство должно демонстрировать свое лидерство и приверженность в отношении системы менеджмента качества посредством:

• принятия ответственности за результативность системы менеджмента качества;
• обеспечения разработки политики и целей в области качества, которые согласуются с условиями среды организации и ее стратегическим направлением;
• обеспечения интеграции требований системы менеджмента качества в бизнес-процессы организации;
• содействия применению процессного подхода и риск-ориентиро- ванного мышления;
• распространения в организации понимания важности результативного менеджмента качества и соответствия требованиям системы менеджмента качества;
• обеспечения достижения системой менеджмента качества намеченных результатов;
• вовлечения, руководства и оказания поддержки участия работников в обеспечении результативности системы менеджмента качества;

Рис. 4.7.

• обеспечения доступности ресурсов, необходимых для системы менеджмента качества;
• поддержки улучшения;
• поддержки других соответствующих руководителей в демонстрации ими лидерства в сфере их ответственности.

Раздел 6. Планирование. Планирование в стандарте рассматривается по следующим направлениям (рис. 4.8 ): 1) действия в отношении рисков и возможностей; 2) цели в области качества и планирование их достижения; 3) планирование изменений.

Раздел 7. Средства обеспечения. К средствам обеспечения стандарт относит ресурсы, компетентность, осведомленность, обмен информацией.

Ресурсы. К ресурсам стандарт относит человеческие ресурсы, инфраструктуру, среду для функционирования процессов, ресурсы для мониторинга и измерения, знания организации.

Компетентность. Организация должна, во-первых, определять необходимую компетентность лиц, выполняющих работу под ее управлением, которая оказывает влияние на результаты деятельности и результативность системы менеджмента качества; во-вторых, обеспечивать компетентность этих лиц на основе соответствующего образования, подготовки и опыта.

Рис. 4.8.

Осведомленность. Организация должна обеспечить, чтобы соответствующие лица, выполняющие работу под управлением руководства, были осведомлены о политике в области качества; соответствующих целях в области качества; своем вкладе в результативность СМК, включая пользу от улучшения результатов деятельности; последствиях несоответствия требованиям СМК.

Обмен информацией. Организация должна определить порядок внутреннего и внешнего обмена информацией, относящейся к системе менеджмента качества, включая: какая информация будет передаваться; когда будет передаваться; кому будет передаваться; каким образом будет передаваться; кто будет передавать информацию.

Раздел 8. Деятельность на стадиях жизненного цикла продукции и услуг. В данном разделе описывается деятельность организации на стадиях жизненного цикла продукции по следующим направлениям: планирование и управление деятельностью; анализ требований к продукции и услугам; проектирование и разработка продукции и услуг; управление процессами, продукцией и услугами, поставляемыми внешними поставщиками; производство продукции и предоставление услуг; выпуск продукции; управление несоответствующими результатами процессов.

Раздел 9. Оценка результатов деятельности. Оценка результатов деятельности включает следующие направления: мониторинг, измерение, анализ и оценка; внутренний аудит; анализ со стороны руководства.

Раздел 10. Улучшение. Организация должна определять и выбирать возможности для улучшения и осуществлять необходимые действия для выполнения требований потребителей и повышения их удовлетворенности. Эта процедура включает: улучшение продукции и услуг в целях выполнения требований, а также учета будущих потребностей и ожиданий; коррекцию, предотвращение или снижение влияния нежелательных воздействий; улучшение результатов деятельности и результативности системы менеджмента качества.

• Бузырев В. В., Юденко М. Н. Управление качеством в строительстве: учеб, пособие.СПб. : ГИОРД, 2009. С. 129.
• Юденко М. Н. Системы менеджмента качества в строительстве: учеб, пособие.СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2017.

PDCA цикл – это циклическая последовательность действий при выполнении какой либо задачи, направленная на постоянное улучшение качества. PDCA цикл можно расшифровать как — Plan-Do-Check-Act (англ.) планирование-действие-проверка-корректировка. Впервые данную аббревиатуру описал У. Шухарт в книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» в 1939 году. В этой книге он описывал как циклическое выполнение функций управления предприятием при гибком менеджменте, готовым внедрять новые идеи и избавляться то неудачного опыта, приводят к успеху. Позже ученик Шухарта — Эдвард Деминг придал PDCA циклу большую огласку так как вдохновил японцев на его применение, они и назвали PDCA цикл – циклом Деминга. При этом сам Деминг называл его в честь учителя – циклом Шухарта.

На данный момент PDCA цикл имеет несколько названий, но суть от этого не меняется. Нужно отметить что Эдвард Деминг заменил этап «проверка», на «изучение» (с английского Study), поэтому цикл Деминга иногда называют PDSA. По сути, все ниже перечисленные термины означают одно и тоже:

• PDCA цикл
• PDSA цикл
• Цикл Деминга
• Цикл Деминга-Шухарта
• Цикл Шухарта

Применение PDCA цикла.

Для того чтобы понять как применять PDCA цикл на практике давайте сначала разберём его по пунктам.

Планирование.

Этап планирования должен нести ответы на вопросы «что делать?» и «как делать?». Вам нужно не только определить цели и желаемый результат. Но и понять какие ресурсы, в том числе и временные, необходимо задействовать для достижения поставленных целей. На этом этапе так же стоит предусмотреть форс-мажоры и все возможные варианты развития ситуации. имеет огромное значение, это своеобразный фундамент успешно выполненной задачи.

Выполнение.

С одной стороны всё просто – делайте то, что было вами запланировано. На деле как мы сталкиваемся с так называемым «человеческим фактором». К сожалению сотрудники не всегда придерживаются плана, даже если сами его составляли.

Проверка.

На этапе проверки необходимо сравнить полученный результат с запланированными целями. Так же важно оценить, сколько ресурсов было затрачено. Для объективности и лучшей измеримости результатов лучше всего использовать , чем конкретней и измеримей цель, тем проще оценивать полученный результат.

Корректировка.

На данном этапе вам необходимо внести корректировку, которая поможет осуществить новое планирование. Вам важно понять как исходя из имеющегося опыта выполнения данной задачи, улучшить её выполнение в следующий раз.

Осмысленное выполнение PDCA цикла приводит к улучшению качества выполняемой работы, а так же значительно помогает сократить затраты. Хотя выполнение самого цикла это неизбежность и он будет выполняться постоянно, далеко не все понимают насколько можно повысить эффективность при внесении изменений и новых практик. Во времена научно технического прогресса многие задачи могут выполнять значительно эффективней при использовании новейших технологий.

Цикл управления

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования .

Планирование установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Выполнение выполнение запланированных работ. Проверка сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. Воздействие (управление, корректировка) принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Применение

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Поиск решения

Выявление проблемы Определите область проблемы Определите стандарт Определите текущую ситуацию Определите несоответствие Выберите измеримую цель Сформулируйте проблему для того, чтобы провести коллективное обсуждение потенциальной причины				Стандартизуйте и запланируйте непрерывное усовершенствование Оцените результаты Стандартизируйте эффективные контрмеры, чтобы предотвратить повторение Разделите свой успех с другими затронутыми областями Запланируйте продолжающийся контроль решения Запустите процесс PDCA снова, чтобы усовершенствовать Ваши контрмеры ИЛИ если результаты недостигнуты (????) Продолжайте другие возможные усовершенствования
Исследование причины Проведите коллективное обсуждение потенциальных причин по проблеме Соберите и проанализируйте данные, связанные с проблемой Отберите факты Выберите наиболее вероятные способы взаимодействия группы Установите причину/эффективность взаимодействия Определите корень/причину движения
				Изучите результаты Контролируйте продвижение/выполнение плана Собирайте/анализируйте дополнительный данные в случае необходимости Измените план реализации, основанный на результатах, в случае необходимости В результате проверки определите контрмеры, для решения первопричин
Выберите контрмеры Мозговой штурм для контрмер, для определения первопричин Выберите надлежащую контрмеру, основанную на критериях Скоординируйте одобрение руководства осуществить контрмеру
		Реализация контрмеры Разработайте план осуществления выбранных контрмер Назначьте задачи Сообщите план Выполните планирование времени и установите методы контроля

Литература

• Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М .: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 408 с. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Цикл Деминга" в других словарях:

цикл Деминга - См. Планирование Выполнение Проверка Корректировка. [Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.] EN Deming cycle See Plan Do Check Act. [Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.] Тематики информационные технологии в целом EN… … Справочник технического переводчика

Это процесс ее построения и развития. Жизненный цикл информационной системы период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в момент ее полного изъятия из… … Википедия

- (ПО) период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания программного продукта и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации. Этот цикл процесс построения и развития ПО. Содержание 1 Стандарты… … Википедия

Жизненный цикл информационной системы это процесс ее построения и развития. Жизненный цикл информационной системы период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в… … Википедия

Уильям Эдвардс Деминг William Edwards Deming Дата рождения … Википедия

Шухарт, Уолтер Эндрю (Walter A Shewhart) (18 марта 1891 11 марта 1967) всемирно известный американский ученый и консультант по теории управления качеством. Содержание … Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Шухарт. Шухарт, Уолтер 200px Дата рождения: 18 марта 1891(1891 03 18) Место рождения: Нью Кэнтон, штат Иллинойс Дата … Википедия

Стандарт Банка России по обеспечению информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации (СТО БР ИББС) комплекс документов Банка России, описывающий единый подход к построению системы обеспечения ИБ организаций… … Википедия