Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам линейного роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В ситуации же наступившего финансового кризиса сокращение затрат для многих организаций становится основным условием выживания. В период «мобилизации» компании топ-менеджеры еще больше внимания, чем в «мирное время», должны уделять тщательной разработке и строгому выполнению плана и следить за тем, чтобы кадровая политика соответствовала целям, ресурсам и потребностям организации.

Затраты на персонал в промышленности обычно являются крупной статьей бюджета, поэтому их оптимизация требует особого внимания (рис. 1 ).

Один из самых распространенных способов быстрого снижения затрат на персонал - административное сокращение численности. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда (ФОТ). Вместе с тем, административному методу присущ ряд очень серьезных недостатков.

Во-первых , при определении кандидатур на увольнение критерием выбора обычно выступает не реальная польза для компании (оцененная с помощью объективных методик), а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т. д.

Во-вторых , массовые увольнения (и слухи о них) оказывают негативное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников, вследствие чего падает общая производительность труда на предприятии.

В-третьих , если выбор кандидатур для увольнения не был достаточно продуман и взвешен, компания может потерять ключевые компетенции (например, массовое увольнение сотрудников, работавших с клиентами, повышает риск потери значительной доли рынка); также могут начаться сбои в рабочих процессах.

Рис. 1. Основные зоны потерь эффективности в затратах на персонал

Кроме того, открытым остается вопрос о резервах сокращения численности. Решение о проценте сокращения обычно принимается на основании экспертной оценки руководителя и редко имеет под собой экономическое обоснование.

Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Текущее положение дел таково, что предприятия вынуждены фактически путем непосредственного наблюдения и фотохронометража устанавливать собственные (внутренние) трудовые нормы. Полное нормирование труда на крупном производственном предприятии - чрезвычайно трудоемкий и затратный процесс, требующий целого штата специально обученных нормировщиков. При этом не стоит забывать, что нормирование труда является инструментом планирования , а не оптимизации , поэтому достичь заметного снижения затрат с его помощью удается крайне редко.

Тем не менее, эффективное сокращение затрат на персонал возможно. Накопив большой опыт анализа деятельности промышленных компаний, мы пришли к выводу, что на каждом предприятии существуют резервы эффективности . Они позволяют значительно уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее. Для целенаправленного выявления и использования этих резервов нами разработана технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал (рис. 2 ).

Рис. 2. Технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал

Комплексная оптимизация затрат состоит из нескольких последовательных этапов:

На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, открывающий зоны «потерь» эффективности и скрытые резервы . Как правило, признаками их наличия являются постоянные дополнительные затраты, регулярно возникающие проблемы и явно низкая результативность труда на определенных участках. Ключевой момент здесь - построение гипотез о том, с чем связано возникновение проблем (потерь и дополнительных затрат).

Например, регулярно повторяющаяся потребность в сверхурочных работах, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связана с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев.

На втором этапе необходимо более подробно изучить обнаруженные проблемные области (с использованием данных первичного учета). Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать принципиальное решение для каждой проблемы и определить потенциальный экономический эффект от его внедрения.

На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений разрабатываются конкретные мероприятия и полноценные планы проектов по оптимизации затрат, включающие графики реализации работ, бюджеты и экономические модели.

В рамках этой статьи мы не будем затрагивать вопросы и проблемы, возникающие в ходе реализации планов и проектов, но рассмотрим подробнее сам процесс анализа затрат и поиска резервов эффективности.

Из всего комплекса затрат на персонал в первую очередь сосредоточим свое внимание на фонде оплаты труда - как правило, самой большой и самой сложной части этих затрат.

На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами:

Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы.

Производственные потери рабочего времени.

Непроизводственные потери рабочего времени.

Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

Каждый возможный фактор избыточных затрат необходимо подвергнуть анализу с точки зрения перспектив его оптимизации.

1. Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы. Наличие баланса между производственной программой и численностью персонала - необходимое условие грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая картина: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда она имеет ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), в то время как численность невозможно так же быстро изменять (рис. 3 ).

Рис. 3. Источники возникновения сверхурочных работ

В результате в периоды пиковых нагрузок на производстве предприятие вынуждено прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющийся персонал. Очевидный выход - сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно (иногда для решения данной проблемы достаточно всего лишь переговорить по телефону с заказчиком).

В некоторых случаях производственная программа фактически задается внешними факторами и не поддается регулированию (например, график обслуживания пассажиров в аэропорту). В этом случае для создания баланса между трудовыми ресурсами предприятия и производственной программой в распоряжении специалистов по управлению персоналом имеется ряд инструментов, позволяющих регулировать количество сотрудников, находящихся на своих рабочих местах в каждый момент времени.

В первую очередь, это управление графиками работы персонала . Для различных категорий работников может быть целесообразным введение специальных режимов рабочего времени: гибкий график работы, разделение рабочего дня на части и т. д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени . Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другое время.

В ряде случаев целесообразно создавать специальные подразделения, способные «закрывать» пиковые нагрузки, - своего рода мобильные бригады , обслуживающие сразу несколько участков, на которых максимальные нагрузки возникают в разные периоды. Широкие возможности могут найти и такие инструменты управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зон обслуживания .

Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении производственной программы. Получить необходимые данные можно с помощью статистического анализа планов и бюджетов производства, а также от экспертов - руководителей производственных и коммерческих подразделений и направлений.

2. Производственные потери рабочего времени. Современные концепции управления предусматривают, что выявление и сокращение производственных потерь - процесс постоянный. В этой работе должны быть задействованы специалисты всех основных служб предприятия - логистической, инженерной, производственной, коммерческой и, конечно, службы управления персоналом. Сотрудничество представителей различных подразделений необходимо, поскольку основные производственные потери возникают «на стыке» процессов, управляемых разными службами.

К производственным потерям рабочего времени мы относим время, когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении данного типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер . Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время, затраченное сотрудниками на наставничество (опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого). Суммарно это колоссальные затраты времени (зачастую - неучтенного), которого как раз и не хватает для выполнения производственной программы. В результате руководство вынуждено привлекать сотрудников для работы в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, тогда как для решения проблемы часто достаточно найти и минимизировать «утечки» времени в рабочие часы.

Для выявления различных видов производственных потерь времени необходимо провести анализ, сопоставив фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности деятельности, например:

сопоставить плановый и фактический объемы выпуска различных видов продукции в краткосрочных (месяц, квартал) и долгосрочных периодах (год);

проверить согласованность режимов работы на разных участках (например, ремонт и основное производство);

проанализировать показатели и основные причины текучести кадров по категориям производственного персонала;

проверить наличие необоснованных потерь времени в ходе процедуры оформления на работу и получения необходимых допусков и разрешений;

оценить потери времени в процессе обучения новых сотрудников;

сравнить фактическую квалификацию работников и требуемую для выполнения производственных операций;

оценить количество брака по вине работников (их вина устанавливается экспертами).

Направления детального анализа определяются на основе показателей верхнего уровня. Например, если на предприятии стабильная численность сотрудников и очень низкий уровень текучести кадров, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть очень высока, то необходимо прояснить ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Один из наиболее надежных способов выявления проблемных зон - интервью с экспертами (руководителями производственных подразделений и направлений).

Практически всегда особого внимания требует организация деятельности ремонтной службы. Каждый ремонт - это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов, простои. Недовыполнение плана производства впоследствии компенсируется сверхурочной работой (рис. 4).

Рис. 4. Пример связи между простоями, переработками и работами в выходные дни

Общий план действий по оптимизации работы ремонтных служб заключается в выявлении и последовательном решении проблем, связанных с ремонтами. В некоторых случаях необходима полная перестройка всей системы ремонтов (как правило, это отдельный и достаточно сложный проект). Часто эту работу необходимо начинать с постановки корректного учета всех видов ремонтов, грамотного планирования и организации планово-предупредительных работ и адекватной системы мотивации персонала этого подразделения.

Особое внимание при анализе необходимо уделять экстренным и повторным ремонтам - само их появление является сигналом о наличии проблем на данном участке работ. При этом нужно принимать во внимание, что повторные ремонты часто «маскируются» сотрудниками под первичные. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование по выявлению их причин и учету причин ремонтов.

3. Непроизводственные потери рабочего времени. К непроизводственным потерям рабочего времени мы относим все те случаи, когда в рабочее время сотрудники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах (рис. 5 ). Традиционно самую большую долю в структуре непроизводственных потерь занимают ежегодные отпуска; на втором месте - периоды временной нетрудоспособности (больничные).

Рис. 5. Пример структуры непроизводственных потерь рабочего времени

Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить:

льготы и дополнительные отпуска (установлены законодательством или введены самой компанией);

потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте в течение рабочего дня);

отсутствие по договоренности с руководителем;

работа не на основном рабочем месте (командировки, случайная работа);

учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением;

компенсация социально значимых действий (например, дополнительные дни отдыха донорам).

Собрав данные по непроизводственным потерям рабочего времени за достаточно продолжительный период (как минимум, один квартал), можно определить, каким видам неявок следует уделить наибольшее внимание. Как правило, в первую очередь это будут самые распространенные виды неявок - отпуска и периоды временной нетрудоспособности.

Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако при формировании рабочих графиков ежегодные отпуска можно разделить на части и распределить их в соответствии с производственной нагрузкой, составив график отпусков на год вперед.

Применение графиков отпусков на предприятии имеет ряд законодательных ограничений. Так, например, одна из частей отпуска должна иметь продолжительность не менее 14 дней. Кроме того, график отпусков необходимо согласовать с профсоюзом, а сотрудника предупредить о дате отпуска не позднее, чем за две недели. Но если оптимальный график отпусков все-таки составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника.

Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение рабочего дня можно отменить, если они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и перерывы были когда-то введены для определенных целей (например, выполнения дополнительных работ), которые уже давно неактуальны.

Некоторые «исторически сложившиеся» льготы вообще абсурдны, например - установление сокращенного рабочего дня не только для льготных категорий работников, но и для всего персонала предприятия (включая руководителей). В качестве примера приведем также компанию, которая активно поощряла обучение сотрудников, в результате чего руководство столкнулось с почти поголовным отсутствием людей на рабочих местах в период очередной сессии.

Неявки по причине временной нетрудоспособности являются незапланированными и потому поддаются лишь косвенному влиянию. Тем не менее, с помощью анализа больничных листов можно выявить группу сотрудников, злоупотребляющих своим «правом на болезнь».

Способы борьбы с «хронической» временной нетрудоспособностью отдельных сотрудников весьма многообразны. Это и проверка подлинности больничных листов, и индивидуальная работа с людьми, которые отсутствуют по болезни свыше установленной нормы.

Вообще, борьба с неявками - очень креативный процесс, в котором следует использовать как методы наказания, так и поощрения. Например, можно ввести поощрения в виде временных надбавок и/или премий для тех сотрудников, кто не превысил годовой нормы неявок и т. д. Не менее эффективны нематериальные формы стимулирования персонала - например, организация бесплатных завтраков за 30 минут до начала рабочего дня (как форма борьбы с опозданиями). Однако с некоторыми работниками, порой проявляющими поразительную изобретательность в поиске поводов для неявок, приходится либо расставаться, либо смириться с их регулярным отсутствием на рабочих местах (если это действительно ценные кадры).

4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования. В каких случаях система оплаты труда и материального стимулирования является источником дополнительных затрат для предприятия? Можно выделить несколько признаков, свидетельствующих о том, что она нуждается в пересмотре:

система оплаты труда и материального стимулирования персонала давно не пересматривалась в комплексе, при этом принимались точечные решения о введении/ликвидации отдельных видов выплат;

имеется большое количество видов выплат (несколько сотен, а в тяжелых случаях и тысяч);

действуют потерявшие актуальность или дублирующие друг друга виды выплат (например, надбавка, премия и компенсация за вредные условия труда, установленные для одних и тех же должностей);

размер регулируемой части ФОТ (мотивирующие выплаты) является небольшим по сравнению с постоянными выплатами;

переменная часть заработной платы (премии за эффективность) - фактически постоянная величина, то есть практически всегда выплачивается полностью;

размер ФОТ предприятия постоянно увеличивается, хотя производительность труда не растет;

система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, премия за количество выполненных ремонтов, надбавки за знание иностранного языка при отсутствии необходимости его применения в работе и т. п.).

Таким образом, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру дохода работников , а также оценить мотивирующий эффект каждой выплаты .

Иногда система оплаты труда уже настолько устарела, что надо ее пересматривать целиком. Но даже в условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять некоторые локальные меры - например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат.

Аналогичный подход используется и для оптимизации социального пакета.

Другие резервы. Помимо устранения убытков, вызванных потерями рабочего времени, некорректным планированием и устаревшей системой оплаты труда, при помощи комплексного анализа можно выявить дополнительные затраты, например, связанные с трудовыми спорами, конфликтами с персоналом или некорректным документированием выплат.

Нередко из-за ошибок документирования предприятие вынуждено платить своим работникам гораздо больше, чем планировалось. Для оптимизации документирования системы выплат и отношений с персоналом желательно привлечение квалифицированных экспертов по трудовому праву (многие аспекты законодательства могут послужить темой отдельных статей). Тем не менее, при анализе ФОТ и непредвиденных расходов часто «всплывают» явные ошибки документирования, исправление которых избавляет предприятие от дополнительных затрат.

Кроме того, в некоторых случаях законодательство допускает свободу выбора из нескольких вариантов выплат (льгот, надбавок, доплат и т. п.), значительно отличающихся по уровню рисков и итоговой стоимости для предприятия. Оптимизация подобных выплат также позволяет сократить затраты на персонал.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Расходы на персонал занимают солидную долю в общей структуре. Мы подготовили для вас способы оптимизации затрат на персонал, которые помогут уменьшить расходы компании в целом. Однако перед тем, как претворять эти решения в жизнь, обсудите с юристом, как их лучше оформить.

1. Снизьте зарплаты. Это самый очевидный способ оптимизации затрат на персонал . Если заработные платы в компании выше рыночных, сократите их на 10 процентов. Вряд ли сотрудники найдут предложение выгоднее: зарплаты на рынке упали, а конкуренция за рабочие места возросла. Например, можно уменьшить фиксированную часть зарплаты и увеличить ее переменную часть. Решение реально внедрить за месяц. Но прежде обоснуйте коллегам его необходимость. Урезать выплаты надо и руководителям. С этим высококлассные специалисты могут не согласиться, поэтому будьте готовы к увольнениям.

Пример

Учредителю не понравилось, что зарплату урезали всем, кроме IT-директора. Со следующего месяца решили сократить выплаты и ему. Но IT-директор завершил за месяц интересный ему проект и уволился.

2. Сократите рабочее время. Тогда пропорционально снизятся и расходы на оплату труда . Но сохраните сотрудникам прежний объем работы. Они успеют все сделать за меньшее время. Оформить эту идею можно за несколько дней, а эффект почувствуете в том же месяце.

Пример

На заводе ввели однодневную рабочую неделю. Зарплаты рабочих сократились. Уволились единицы, большинство надеялись на улучшения.

3. Отправьте сотрудников в отпуск за свой счет. Еще один вариант сокращения расходов на персонал . Если прогнозируете убытки, предложите коллегам взять неоплачиваемый отпуск. Навязать его вы не можете. Объясните им, что это решение лучше увольнения. Если они согласятся, то внедрить решение можно за день.

4. Переведите сотрудников на удаленную работу. Этот способ сокращения затрат на персонал можно применять не всегда. Не все одинаково эффективно смогут работать в домашнем режиме. Верните в офис тех, кому комфортнее в коллективе. Отработать новый формат можно за три месяца. Эта идея позволит не только сэкономить, но даже заработать. Вы сократите офисные расходы и высвободите лишнее помещение, которое можно сдать в аренду.

5. Привлекайте фрилансеров на пике сезона. Подобрать опытных специалистов на временные работы сейчас просто, поскольку многие компании сокращают персонал. С лучшими фрилансерами договоритесь о работе во время будущих пиков. Тогда не придется тратить ресурсы на их новый поиск. Экономию вы будете видеть только в высокий сезон. Но идея поможет в деле сокращения расходов на персонал.

6. Введите единую тарифную систему с региональными коэффициентами. Чтобы внедрить это решение во всей группе, вы потратите около года. Зато так вы сэкономите на повышении зарплаты отдельным специалистам и оптимизируете затраты на персонал.

7. Внедрите KPI. Этот метод оптимизации затрат на персонал подойдет для руководителей среднего звена, продавцов и специалистов, занятых в проектах. Я не поддерживаю KPI для бухгалтеров и финансовых специалистов. Они 80 процентов времени тратят на регламентированную работу.

Пример

Компания связала бонус главного бухгалтера с суммой сэкономленных налогов. В итоге он не хотел рисковать с их оптимизацией, чтобы не нарваться на штраф налоговиков.

Разработать и внедрить систему KPI можно за 12 месяцев. Эффект от усилий по оптимизации затрат на персонал вы ощутите спустя первый цикл работы на основе KPI.

8. Пересмотрите выплату премий. Еще один метод сокращения расходов на персонал - уменьшить размер премий или отменить их всем сотрудникам, если компания не достигла норм прибыли или EBITDA. Следуйте этому правилу, даже если сотрудник выполнил личные KPI. Поясните персоналу, что если компания не заработала прибыль, то источника на выплату бонусов нет. Работать по новой схеме начните со следующего периода, за который выплачиваете премию.

9. Минимизируйте командировочные расходы. В вопросе оптимизации затрат на персонал очень помогает сокращение количества командировок, ведь многие вопросы можно решать с помощью средств связи. Упраздните понятие «бизнес-класс» и введите нормы на стоимость проезда и проживания. Снизьте до минимальных суточные. Контролируйте авансовые отчеты на предмет того, как работники соблюдают нормы расходов. Сумму сверх лимита сотрудник покроет из личных средств. Разработать и внедрить правила реально за месяц.

10. Временно отмените соцпакет. Но сроки оговорите с персоналом. Так вы сэкономите на расходах на питание, медстраховке, компенсации стоимости бензина, путевок в санатории и детские лагеря и т. п. От подарков к праздникам и корпоративов тоже пока откажитесь.

11. Заморозьте расходы на обучение. Да, для сокращения расходов на персонал придется прибегнуть и к такому способу, как сокращение расходов на обучение . Откажитесь оплачивать программы MBA, языковые курсы, заграничные конференции. Не проводите корпоративные тренинги от гуру семинаров, которые сотрудники посещают без конкретной цели или не в рамках программы обучения. Обратите внимание на бюджетные или бесплатные варианты обучения.

12. Увольте лишних сотрудников. Для оптимизации затрат на персонал проведите бенчмаркинг с другими игроками отрасли по численности персонала. Компании с годами обрастают лишними сотрудниками, производительность которых не оценивают. Они отвлекают других работников, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик. Это очень поможет сократить расходы на персонал.

13. Централизуйте повторяющиеся функции. Можно передать такие функции общему центру обслуживания с более дешевым персоналом и подписать соглашение об оказании услуг с головной компанией. Но такие общие центры обслуживания на отдельном балансе подойдут крупным компаниям. Среднему бизнесу можно ограничиться централизацией обслуживающих функций в одном подразделении. Чтобы централизовать функции, сначала оптимизируйте бизнес-процессы. Для этого проанализируйте, из каких задач и операций состоит рабочий день сотрудников: от руководителей до рядовых исполнителей. Это касается не только производственного персонала. Текучки много в бухгалтерии, финансовом отделе и отделе обслуживания клиентов. Затем проведите хронометраж повторяющихся операций. Фиксирование рабочего дня не всегда помогает обрисовать реальную картину: люди с перепугу начинают работать крайне активно, что не соответствует их обычному ритму. Лучше пусть сотрудники сами в течение трех дней записывают, что сделали. Запустите также автоматические настройки в системах — так вы увидите, сколько времени человек провел в той или иной программе и что он делал. Сопоставив данные из этих трех источников, вы составите картину загрузки персонала. Затем нормируйте повторяющиеся операции по качеству и времени их выполнения.

Внедрение идеи займет около года. Зато вы увидите эффект от оптимизации затрат на персонал, когда сэкономите до 30 процентов фонда оплаты труда.

14. Обновите оргструктуру. Проверьте, не устарела ли оргструктура компании, не образовались ли промежуточные звенья и руководители без подчиненных. Оцените ее с позиции финансовой структуры, которую вы ежегодно пересматриваете. Возможности для сокращения затрат на персонал скрыты на стыке ответственности сотрудников.

15. Научите сотрудников относиться к активам компании как к собственным. Проводите соревнования за лучшую идею по экономии, используйте настенную агитацию и рассылайте электронные обращения. Возмущаться и игнорировать распоряжения будут 10 процентов сотрудников. Но еще 10 процентов будут действовать правильно и без вашего участия. А вот на 80 процентов сотрудников вы можете повлиять. Финансовый директор управляет с точки зрения эффективности не только департаментом финансов, но и всей компанией. Эффект этой идеи оптимизации затрат на персонал вы почувствуете не сразу, зато он долгоиграющий.

Сложившаяся экономическая ситуация побуждает компании сокращать затраты, в том числе и затраты на персонал . Российские компании, в первую очередь, решают эту задачу путем сокращения численности персонала и заработной платы , уменьшения объема или отмены социального пакета, пересмотра бонусной политики. В то же время мировая практика управления персоналом может подсказать нам более эффективные способы оптимизации затрат, основанные на управлении численностью персонала, а именно выведении персонала из штата компании (Outstaffing) , привлечении сотрудников на долгосрочные проекты , привлечении персонала на краткосрочные проекты .

Сущность выведения персонала из штата компании — зачисление работников компании-клиента в штат компании-провайдера. При этом провайдер выполняет все функции работодателя «де юре», а фактическое руководство деятельностью этих работников остается за компанией-клиентом. В период кризиса эта услуга может быть эффективна для квалифицированного персонала бизнес-линии (инженеров, конструкторов (производство), мерчендайзеров, торговых представителей, супервайзеров (торговля) и функциональных поддерживающих служб (финансово-экономических служб, отделов маркетинга, IT отделов и др.). При этом предприятие не теряет квалифицированных специалистов , в которых оно уже инвестировало; сотрудники продолжают работать для компании и сохранять бренд работодателя и репутацию в регионе. Когда ситуация стабилизируется, клиент может вернуть сотрудника в штат компании, не затрачивая дополнительных средств на подбор. Если события будут развиваться по негативному сценарию, он может расстаться с этим работником без финансовых потерь и юридических рисков. Также при выведении персонала сокращается бюджет на ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы и сдачу отчетности, и предприятие получает возможность сфокусировать свои административные, организационные и финансовые ресурсы на решении ключевых (базовых) задач компании.

В сумму ежемесячного платежа компании-провайдера, предоставляющей услугу Outstaffing , входят: месячная заработная плата сотрудника до вычета налогов (gross), включая оклад; различные премии и компенсационные выплаты; гонорар за услуги компании-исполнителя; обязательные налоги (применяется регрессивная шкала); услуги банка за перевод денег на счет работника и НДС. Гонорар провайдера за каждого специалиста, выведенного из штата, составляет, в среднем, 15% ежемесячного дохода этого специалиста.

Если компании требуются работники на короткий срок, то имеет смысл рассмотреть услугу «предоставление персонала на краткосрочные проекты » (Temporary Staffing ). Потребность в этой услуге возникает тогда, когда Вам необходимо привлечь работников на короткий срок (от 4 часов до 2 месяцев), без оформления в штат компании, например, для реализации срочных проектов, требующих дополнительных ресурсов. Также услугой можно воспользоваться во время болезни или отпуска штатного работника и для усиления основной команды временными сотрудниками для реализации сезонного проекта и/или на пике производственной активности. Гонорар провайдера в этом случае составляет примерно 25% от заработной платы gross предоставленных работников. Основными потребителями данной услуги являются транснациональные компании, крупные российские федеральные и региональные компании производственного сектора, логистические операторы, сетевая розница, торговые и другие компании, существенный объем деятельности которых обеспечивают линейные сотрудники и персонал с невысокой квалификацией.

Если компании требуются специалисты на срок, превышающий 2 месяца (но не на постоянную работу), то можно обратиться к услуге предоставления персонала на долгосрочные проекты (Staff Leasing ). Преимущества лизинга персонала заключаются в приеме требуемого количества сотрудников вне зависимости от ограничений по численности персонала, установленных для компании; усилении команды на время запуска нового проекта, при этом компания не принимает на себя долгосрочных обязательств перед нанятыми сотрудниками; возможности доверить подбор кадров профессиональным рекрутерам, обладающим информационными ресурсами и опытом для поиска требуемых специалистов; делегировании ведения кадрового учета и отношений с трудовой и налоговой инспекциями квалифицированному провайдеру, а также снятии с себя юридических рисков. Средний гонорар за услугу лизинга персонала составит около 25% от ежемесячного дохода предоставленного исполнителем сотрудника.

Возможно, у того, кто дочитал эту статью, возник вопрос: а где же здесь экономия затрат, если сохраняется ФОТ работника со всеми налогами и отчислениями и добавляется гонорар провайдера? Дело в том, что речь идет не об одномоментной, сиюминутной экономии затрат, не о решении проблемы в режиме «затыкания дыр» и тушения пожара. Речь идет о принятии системного решения об оптимизации затрат на персонал путем оптимизации его численности, выделения «кадрового ядра», ключевых для вашего бизнеса специалистов. Этим сотрудникам необходимо предлагать конкурентоспособные заработные платы и компенсационный пакет. Остальных работников можно привлекать по мере надобности, в необходимом количестве и качестве, т. е. пользоваться возможностями аутсорсинга персонала (а по некоторым функциям и процессам — и полным аутсорсингом). В этом случае компания не просто оптимизирует затратную часть своего бюджета, но приобретает гибкость, быстроту реакции на все рыночные изменения и запросы, получает возможность сфокусироваться на своих ключевых задачах и компетенциях.

Кризис — это как раз время коренного пересмотра неэффективных и устаревших технологий и бизнес-процессов!

Принимая решение о сокращении, помните: урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.

Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.

Рынок диктует свои правила игры. Но не стоит забывать – правила для всех одинаковые, а играющие по ним команды разные.

Давайте зададим странный на первый взгляд вопрос: «Зачем сокращать издержки?». В ту же секунду получим в ответ удивление – «Конечно для того, чтобы увеличить прибыль».

Увеличение прибыли – задача, которая может решаться двумя способами (в самом упрощенном рассмотрении): снижением издержек или повышением доходов.

И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!

Что делает среднестатистический российский директор? Снижает расходы!
Что делает дальновидный российский директор? Повышает рентабельность всех своих активов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе

Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:

1. Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
2. Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
3. Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
4. Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
5. Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
6. Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…

Сокращаем расходы на управление персоналом.

Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:

1. Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
2. Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
3. Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
4. Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
5. Организация и проведение обучения сотрудников компании.
6. Проведение оценки и аттестации персонала.
7. Канцелярские расходы и прочая мелочь.

А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:

1. Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
2. Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
   Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
   Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
   Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
   Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.

Принимая решение о сокращении, необходимо помнить, что урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Проведение анализа хозяйственной деятельности может дать ответ на вопрос -«что надо сокращать в первую очередь». Но, к сожалению, этот ответ часто не нравится некоторым должностным лицам организации и… сокращаются расходы на управление персоналом.

А может, лучше повысим эффективность?

Если руководитель считает, что HR отдел - это ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала - увы, эффективность здесь больше не живет.
Если же руководитель понимает, что персонал – этот тот ресурс, с помощью которого рядовые компании становятся уникальными и неповторимыми, то такой руководитель может творить чудеса.
Что может отдел персонала, если ему дать возможность действовать?

• Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
• Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
• Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.

Еще одним способом повышения эффективности затрат на управление персоналом, является создание на базе штатного HR отдела, самостоятельной компании. Гуру бизнеса, Том Питерс, называет такой подход – «Профессиональные сервисные фирмы». Если Вы считаете своих сотрудников людьми, способными на большее, чем сидеть в офисе с 09 до 18, – этот вариант повышения эффективности затрат для вас.

Сокращая расходы, повышаем эффективность.

Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.

Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).

Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

В завершение данного материала скажу: цените своих сотрудников. Это единственный ресурс, который может быть благодарным.

Оптимизация затрат на персонал – это важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации.

В целом выделяют 2 подхода к оптимизации затрат на персонал – общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации.

К таким подходам относят:

1)сокращение персонала- к таким действиям прибегают организации, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Сокращение не обязательно связано с только этими действия, предприятие может сокращать сотрудников с устаревшими навыками, ликвидируют целые подразделения, которые оказались недостаточно эффективными. Такие действия являются следствием таких управленческих решений как:

• Слияния - это когда 2 или несколько организаций принимают решения об объединение своих ресурсов для лучшего использования и снижения издержек. Сокращение затрагивает всех работников так как количество рабочих мест уменьшается.
• Поглощение- одна организация приобретает другую, с целью сократить расходы и увеличить прибыль.
• Управление изменениями - внедрение организационных инноваций, улучшающий бизнес-процессы, процедуры, структуры, что приводит к ликвидации или существенному изменению функций в результате чего рабочие места сокращаются.
• Оптимизация - из за конкуренции организация должна действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и прибыли, для чего регулярно пересматривается бюджет и в некоторых случаешь производится сокращение персонала.

2) борьбу с текучестью кадров – текусть обусловлена тем, что происходит смена поколений. Старшие поколения стремились к пожизненному найму на одном месте, а новое поколение не стремится к этому, у них построение карьеры и не обязательно у одного работодателя. Чтобы смягчить текусть кадров принимают следующие меры:

• Создание бренда работодателя;
• Поиск новых источников способных сотрудников;
• Налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;
• Установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости.

3)привлечение и удержание «талантов»- проблема в потери работников ценных для организации, которые имеют ценные способности и навыки и знания. К ним относятся управленцы с выраженными лидерскими качествами, специалисты которые создают что то и выдвигают это на рынок, профессионалы в области управления проектами. Меры кадровой политики являются:

1. Нахождение работников- носителей критических знаний и потенциала, которым предоставляются оклады, лучшие премии и тд.
2. Увеличение числа возможных путей карьеры сотрудников для их удержания.
3. Инвестиции в этих сотрудников
4. Определение вовлеченности сотрудников к определенной деятельности

Эти меры нацелены на сокращение издержек внешнего оборота ценной рабочей силы, рост эффективности инвестиций в человеческий капитал, сохранение конкурентоспособности организации за счет уникальности товара и инноваций.

4) борьбу с потерей времени- устранение косвенных факторов снижения продуктивности и эффективности труда. В первую очередь это регулирование работника на рабочем месте, обоснованный отпуск, временная нетрудоспособность, опоздания, прогулы, отгулы, приводящие к неоправданному росту затрат на оплату неотработанного времени.

5) оперативное регулирование численности и качества персонала - оно ставится во главу угла в компаниях,где сотрудники работают по гибким графикам. Современные программные продукты позволяют планировать схемы наиболее продуктивной работы, точно учитывать начало работы, конец,и продолжительность работы каждого работника в текущем режиме и отслеживать на основе этих данных использование фондов рабочего времени и оплаты труда.

6) формирование структур персонала по типу «ядро –перефирии» - основной подход к построению структуры штата состоит в том, чтобы выделить кадровое ядро- категории работников и отдельных работников, чьи способности и возможности труднее всего воспроизвести в случае их увольнения, а в отношении других рабочих мест применять различные формы временной занятости. Такой подход позволяет более рационально спланировать распределение затрат на рабочую силу не только в части оплаты труда, но и направляемых на социальные программы и развитие персонала. При этом работники перифирийные работники не обязательно лишаются привилегий, но предприятие при формировании кадровой политики может более обоснованно планировать затраты на персонал с учетом факторов текучести, возможностей регионального рынка, традиций и культуры отдельных категорий рабочей силы.