МИНИСТЕРСТВО ФИНАНСОВ УКРАИНЫ

ДНЕПРОПЕТРОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ

Е.В. Комарова Н.И. Редина С.А. Шмелёва

ЛИДЕРСТВО

Учебное пособие для студентов высших учебных заведений

Днепропетровск – 2008

Комарова Е.В., Редина Н.И., Шмелёва С.А. Лидерство:

К 63 Учебное пособие для студентов вузов. – Днепропетровск: ДГФА, 2008. – 286 с.

ISBN 978-966-88-66-28-9

В учебном пособии рассматриваются проблемы, касающиеся руководства и лидерства, формирования видения организации, власти и влияния как инструментов лидерства, а также вопросы развития навыков лидерства. Акцентируется внимание на том, что современные организации, функционирующие в условиях динамичной внешней среды, нуждаются не просто в руководителях или менеджерах, а в руководите- лях-лидерах, обладающих видением будущего своих организаций и навыками лидерства.

		Рецензенты:
Багрова И.В.		д.э.н., профессор Украинского государственного химико-
		технологического университета;
Батура А.В.		д.э.н., профессор, заведующий кафедрой гуманитарных и
		социально-экономических дисциплин Днепропетровской
		государственной медицинской академии;

Долгоруков Ю.О. – д.э.н., профессор Днепропетровской государственной финансовой академии.

Тема 1. Руководство и лидерство……………………………………...6

1.1. Сущность понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер»……………………………….....6

1.2. Обзор теорий руководства и лидерства………………………………...10

1.3. Традиционные руководители и лидеры:

сравнительная характеристика……………………………………….…22

1.4. Руководитель организации как традиционный менеджер ……………28

1.5. Руководитель организации как лидер…………………………………..45

Резюме ……………………………………..…………………………………59

Практикум ……………………………………..……………………………...61

2.1. Сущность и содержание понятия «видение»…………………………..66

2.2. Формирование видения………………………………………………….72

2.3. Реализация видения ……………………………………………………..84 Резюме ……………………………………..…………………………………87

Практикум ……………………………………..……………………………...89

Тема 3. Власть и влияние как инструменты лидерства…….......94

3.1. Концепции власти и влияния……………………………………………95

3.2. Сущность понятий «власть» и «влияние»………………………….…100

3.3. Источники власти и влияния………………………………………..…103

3.4. Стратегии влияния……………………………………………………...114

3.5. Делегирование полномочий как инструмент власти…………………146

3.6. Наделение властью и участие в управлении………………………….151

Резюме ……………………………………..………………………………..155 Практикум ……………………………………..…………………………….157

Тема 4. Развитие навыков лидерства………………………………161

4.1. Эмоциональный интеллект руководителя…………………………….162

4.2. Самооценка как основа эмоционального интеллекта………………...168

4.3. Навыки творческого решения проблем………………………………..192

4.4. Поддерживающие коммуникации, наставничество,

консультирование…………………………………………………..…..202 4.5. Стратегия переговоров……………………………………………….…208

Резюме ……………………………………..……………………………......227 Практикум …………………………………..…………………………….…229

Использованная литература…………………………..………………….282

Предметный указатель…………………………….………………………283

ПРЕДИСЛОВИЕ

Одной из основных проблем современной украинской экономики является дефицит профессиональных менеджеров. Исследования, проводившиеся в течение последнего десятилетия, показали, что для успешного руководства современными организациями одних только профессиональных знаний в сфере экономики, финансов или бизнеса явно недостаточно. Современные организации нуждаются, в первую очередь, в руководителяхлидерах. Готовясь к карьере руководителя, следует иметь в виду, что условия работы будущих руководителей в XXI веке будут значительно отличаться от тех условий, в которых они работали десять лет назад и в которых работают сейчас. Характерной особенностью XXI века является взрывной характер всевозможных трансформаций и преобразований во всех сферах человеческой деятельности, которые становятся чем-то неподконтрольным. Люди перестают понимать мир, в котором они живут. У руководителей современных организаций уже нет ответа на все вопросы, потому что они не могут все знать. Поэтому сегодня нужны руководители нового типа, умеющие создать атмосферу сотрудничества в коллективе и повести за собой людей.

Зачастую мы задаемся вопросом: почему те, кто окончил школу с золотой медалью, институт – с красным дипломом, а потом еще успешно защитил кандидатскую и докторскую диссертации, в итоге гораздо менее удачливы в жизни, чем их одноклассники-троечники? Почему высокий уровень интеллектуального развития совершенно не является залогом того, что человек найдет хорошее место работы, будет много зарабатывать и вообще самореализуется в жизни? Исследования показали, что хорошие теоретические знания, навыки или умения по той или иной специальности вовсе не являются гарантом того, что человек будет эффективно работать и завоюет успех для себя и своей организации. Гораздо важнее получить высокие баллы по коэффициенту эмоционального развития, который включает, в первую очередь, навыки самопознания, самоуправления и межличностного общения.

Особенно важным является развитие эмоционального потенциала для выпускников высших учебных заведений, стремящихся стать не просто руководителями, а руководителями-лидерами.

Поэтому целью данного учебного пособия является вооружение выпускников основными положениями теории и практики руководства и лидерства, развитие эмоционального потенциала, что позволит достичь успеха не только в профессиональной, но и личной жизни.

Пособие состоит из четырех тем, каждая из которых включает план изучения темы, основные требования к уровню знаний, вопросы для само-

В первой теме « Руководство и лидерство » рассматривается сущность основных понятий руководства и лидерства, дается обзор современных теорий руководства и лидерства, приводится сравнительная характеристика традиционных руководителей и лидеров.

Во второй теме « Формирование видения как необходимое условие ли-

дерства » освещается сущность и содержание понятия «видение», анализируется различие понятий «стратегия» и «видение», обосновывается необходимость видения, а также выделяются признаки, по которым можно определить, нуждается ли организация в видении. В этой же теме внимание уделяется процессу формирования видения, даются характеристики и подходы к формированию видения.

Третья тема « Власть и влияние как инструменты лидерства» позна-

комит читателей с концепциями власти и влияния, с сущностью этих понятий, источниками и стратегиями власти и влияния, а также такими инструментами власти, как делегирование, наделение властью и участие в управлении.

В четвертой теме « Развитие навыков лидерства » рассматриваются сущность и значение эмоционального потенциала руководителя, приемы и методы самооценки как инструмента самопознания личности, а также наиболее важные навыки, которыми должен обладать руководитель-лидер (навыки творческого решения проблем, поддерживающих коммуникаций и ведения переговоров).

Кроме того, каждая тема включает практикум по развитию навыков лидерства. Практикум состоит из набора тестов, позволяющих проанализировать уровень тех или иных навыков, рекомендаций по их развитию, конкретных ситуаций для анализа. Такой набор заданий позволяет развивать навыки руководства и лидерства.

Авторы учебного пособия исходят из того, что условия работы будущих руководителей будут значительно отличаться от тех условий, в которых работали их предшественники. Организации настоящего и будущего, которые претерпевают постоянное обновление, требуют от руководителей владения навыками управления на индивидуальном, межличностном и групповом уровнях, что позволит сократить разрыв между теоретическими знаниями и идеями и их практической реализацией.

Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, преподавателей и всех, кто интересуется проблемами лидерства.

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

1.1. Сущность понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер».

1.2. Обзор теорий руководства и лидерства.

1.3. Традиционные руководители и лидеры: сравнительная характеристика.

1.4. Руководитель организации как традиционный менеджер.

1.5. Руководитель организации как лидер.

При изучении темы «Руководство и лидерство» мы рассмотрим значение руководства и лидерства в деятельности современных организаций, ознакомимся с сущностью и различиями понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер», современными концепциями руководства и лидерства, проведем сравнительную характеристику традиционного руководителя и руководителя-лидера, а также рассмотрим факторы, которые влияют на работу руководителей и тем самым ограничивают их деятельность. Далее мы рассмотрим характеристики руководителей-лидеров, ознакомимся с законами лидерства, ролями и обязанностями лидеров.

Изучив тему, студенты должны знать:

- значение руководства и лидерства в деятельности современных организаций;

- сущность и различие понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер»;

- сущность и краткое содержание концепций руководства и лидерства;

- сравнительную характеристику традиционного руководителя и руко- водителя-лидера;

- типы, функции, роли и навыки традиционных руководителей;

- факторы, которые оказывают влияние на работу руководителей и тем самым ограничивают их деятельность;

- основные характеристики лидерства.

1.1. Сущность понятий «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер»

Исследования, проводившиеся в последние десятилетия в сфере руководства и лидерства, показали, что компетентное управление деятельностью организаций является важным условием их эффективности. Известно, что организация представляет собой группу людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения цели или целей. Исходя

из этого определения, любая организация (министерство, высшее учебное заведение, больница, церковь, крупные предприятия или предприятия малого бизнеса и т.п.) должна отвечать следующим требованиям:

 Организация должна состоять из двух или более людей, которые представляют собой намеренно созданную формальную группу, предназначенную для осуществления какой-либо совместной деятельности.

 Организация должна иметь цели деятельности. Таких целей может быть множество, и они могут носить разнообразный характер. Основной целью деятельности любой организации является удовлетворение потребностей отдельных людей и общества в целом в товарах или услугах, производство которых намерена осуществлять организация.

 Совместная деятельность людей нуждается в организации и координации их усилий, направленных на производство товаров или услуг. Один человек сам управляет собой. Деятельность группы людей требует руководства.

Из вышеизложенного следует, что организации не могут существовать сами по себе. Ими необходимо управлять. Все организации нуждаются в руководителе или группе руководителей, то есть людях, которые осуществляют функции управления совместной деятельностью людей. Руководитель должен сформулировать цели деятельности организации, разработать планы по реализации этих целей, организовать и эффективно координировать совместную работу людей, мотивировать деятельность людей

и осуществлять контроль за достижением поставленных целей. Ни одна организация не сможет функционировать без руководства и руководителей. Именно поэтому проблемы руководства и лидерства в последнее время стали центральной, ключевой темой менеджмента.

Определение основных понятий руководства и лидерства

В литературе по менеджменту широко используются такие понятия, как «руководство», «лидерство», «руководитель», «менеджер», «лидер», которые тесно связаны с проблемами руководства и лидерства. Понимание сущности, сходства и различия этих понятий позволит нам внести ясность

в изучение и понимание учебного материала и правильно их использовать. Что же означают эти понятия?

В учебной литературе по менеджменту термин «руководство» рассматривается как способность руководителя использовать свое влияние для мотивации работников к достижению целей организации. Термин «лидерство» имеет два смысловых значения: во-первых , это способность индивида воздействовать или влиять на других людей для достижения неких целей, во-вторых , управленческая функция, предполагающая использование влияния менеджера для мотивации работников с целью достижения организационных целей. Если первое значение понятия «лидерство» рассматривается как неформальное влияние, то второе имеет непосредственное отношение к деятельности по руководству организацией и тесно связано с понятием «руководство».

Таким образом, понятия «руководство» и «лидерство» мы будем рассматривать как синонимы. Руководство (лидерство) – это способность

Руководство				руководителя (менеджера) оказывать влияние на от-
		способность		дельных индивидов или группы людей, направлен-
руководителя				ное на эффективное достижение целей организации.
вать влияние на от-				Как теоретики, так и практики, занимающиеся
дельные индивиды или
группы людей, направ-				проблемами менеджмента, нередко отождествляют
		эффектив-		понятия «руководитель», «менеджер», «лидер». Под
ное достижение целей				термином «руководитель» понимают человека, кото-
организаций

рый наделен формальными властными полномочиями, связанными с занимаемой им должностью, и способный оказывать влияние на людей для достижения целей организации. В основе термина «менеджер» лежит английский глагол to manage – управлять, происходящий от латинского слова manus – рука. Менеджер – это профессиональный управляющий, человек, обладающий специальными знаниями, талантом и определенными навыками в сфере организации производства и управления. Задачей менеджера, как и задачей руководителя, является координация деятельности людей для достижения целей организации. Поэтому термины «руководитель» и «менеджер» мы будем рассматривать как синонимы. Менеджер, как и руководитель:

 назначается на должность;

 наделяется формальными властными полномочиями;

 берет на себя ответственность за достижение целей организации путем оказания влияния на организационное поведение как отдельных людей, так и рабочих групп в целом;

 руководит работой одного или нескольких сотрудников;

 объединяет и координирует работу членов формальной группы (структурного подразделения, целевой, командной группы и т.д.) или организации в целом в зависимости от уровня управления и должности, ко-

		торую он занимает;
Руководитель		 может одновременно выполнять и другие ви-
неджер) – это человек,
наделенный формаль-		ды работы, не связанной с руководством людьми.
ными властными пол-		На основе вышеизложенного мы определяем
номочиями, связанны-		понятие «руководитель» («менеджер») следующим
ми с занимаемой им
должностью,		образом. Руководитель (менеджер) – это человек,
ный оказывать влияние		наделенный формальными властными полномочия-
на отдельных		ми, связанными с занимаемой им должностью, спо-
дов или группу людей
для достижения целей		собный оказывать влияние на отдельных индивидов
организации		или группу людей для достижения целей организа-

Важно понять, что влияние руководителя (менеджера) основано, прежде всего, на формальной власти, источником которой являются официальная позиция в организации, которую занимает руководитель, доступ к ресурсам и информации.

Понятия «руководитель» и «лидер» тесно связаны. Являются ли они синонимами? В учебной литературе по менеджменту эти понятия рассматриваются по-разному. В одних учебниках их рассматривают как синони-

мы, в других – нет. Почему? В любой организации почти всегда работают люди, которые, не являясь формальными руководителями, тем не менее обладают способностью оказывать значительное влияние на своих коллег. Таких людей называют неформальными лидерами. Влияние неформальных лидеров основано на их личных качествах, например, на высоком авторитете. В основе авторитета неформальных лидеров могут быть профессиональные знания, которыми они обладают, большой опыт работы, коммуникабельность, привлекательная внешность, харизма и т.п. Личные качества могут быть как врожденными, так и приобретенными в течение жизненного опыта. Цели влияния таких лидеров могут соответствовать организационным целям или не совпадать с ними. Эти люди, как правило, отличаются высокой потребностью во власти. Таким образом, лидер – это человек,

который обладает способностью оказывать влияние на отдельных индивидов или группы людей для достижения определенных целей. Важно понять, что лидер, в отличие от руководителя:

 обладает способностью оказывать влияние на поведение людей независимо от занимаемой должности;

 может быть формальным руководителем и наделяться формальными властными полномочиями или не быть формальным руководителем и не иметь формальных властных полномочий;

 может оказывать разное влияние (положительное или отрицательное) и преследовать разные цели (организационные или личные);

 использует источники личного, а не формального влияния – компетентность, успешность, личная привлекательность и т.п.

В контексте данного учебного материала, используя термин «лидер», мы будем иметь в виду руководителя, обладающего источниками как формального, так и личного влияния, то есть эффективного руководителя. Современный руководитель, чтобы быть эффективным руководителем, должен быть лидером. В следующем параграфе мы более детально ознакомимся со сравнительными характеристиками традиционных руководителей (менеджеров) и эффективных руководителей – руководителей-лидеров.

Чтобы лучше понять сущность лидерства, мы ознакомимся с разными научными концепциями руководства и лидерства.

БЛИЦ - ОПРОС

1. Почему организации нуждаются в руководстве?

2. В чем заключается сущность понятий «руководство» и «лидерство»?

3. В чем заключается сущность понятий «руководитель», «менеджер», «лидер»?

4. В чем заключается отличие понятий «руководитель (менеджер)» и «лидер»?

1.2. Обзор теорий руководства и лидерства

Люди изучают проблемы руководства и лидерства свыше 3 000 лет. Первыми авторами, которых заинтересовал феномен лидерства, были древние греки и израильтяне. Греческий писатель, философ и историк Ксенофонт (445-355 до н.э.) в своем сочинении «Воспитание Кира» основное внимание уделил рассуждениям о решающей роли сильной личности в завоеваниях, построении нового общества и государства под руководством идеального монарха Кира Младшего. В Библии (Евангелие от Матфея, 15:14) также есть высказывание на тему лидерства: «...если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму». Это высказывание является серьезным предупреждением для современных руководителей относительно их компетентности в сфере управления организациями.

Эволюция руководства и лидерства в понимании ученых, исследовавших эту проблему, нашла свое подтверждение в различных научных концепциях.

Ученые выделили три подхода к определению факторов эффективного руководства или лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. Более современными являются теории приписывания, харизматического руководства, руководства, основанного на видении, руководства командой, транзакционного и трансформационного руководства и др. Поскольку сущность и содержание этих теорий изучается в курсе «Менеджмент», мы остановимся на их кратком описании.

Подход к лидерству с позиции личных качеств

Согласно подходу с позиции личных качеств (личностной теории лидерства или теории великих людей), лучшие руководители должны обладать определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества идентифицировать, то люди могут воспитать их в себе и тем самым стать эффективными руководителями. Однако исследователи не смогли выделить общие качества. Согласно выводам Р.М. Стогдилла (Stogdill, R.M., 1974 ), человек не становится эффективным руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Ученые пришли к выводу, что эффективность руководства носит ситуационный характер. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход к лидерству

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения руководителей. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

. Власть и лидерство

Вопросы для обсуждения:

1. 
   Власть и каналы власти в организации. Формы власти и влияния.
2. 
   Природа лидерства. Менеджер и лидер.
3. 
   Черты и формы лидерства.
4. 
   Стили лидерства.
5. 
   В чем заключается разница между лидерством и руководством?
6. 
   Как соотносятся понятия «лидер» и «руководитель» группы?
7. 
   Какие типы лидеров выделяют? Охарактеризуйте их.
8. 
   Как подразделяют неформальных лидеров?
9. 
   Почему проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности?
10. 
    Что предполагает эффективное лидерство?
11. 
    Как используются власть и влияние в рамках эффективного лидерства?
12. 
    Какими качествами должен обладать эффективный лидер?
13. 
    Какими чертами должен обладать эффективный лидер?

Темы докладов:
1. Культура поведения лидера в организации.

2. Примеры удачного и неудачного лидерства.

3. Формальный и неформальный лидер.

5. Стили руководства: по Левину, по Лайкерту, по Макгрегору (теории Х и У);

6. Стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на человека: по Блейку – Моутону, по Танненбауму – Шмидту, по Фидлеру, по Адаиру, по Вруму – Йеттону, по Херси – Бланшару, по Арджирису.

Практические задания для семинарских занятий
Задание 1. Используя распространенные методики (анкеты, тесты, упражнения), определите собственную приверженность к определенному стилю руководства и степень выраженности лидерства. Проанализируйте полученные данные. Сделайте выводы о личных возможностях эффективного руководства.

Задание 2. На основе результатов по выявлению собственного стиля лидерства разработайте личную программу по развитию способностей к успешному руководству.

Задание 3. «Харизма. Личные качества и эффективность». Для подготовки к обсуждению данной темы подготовьте доклады на одну из 5 тем. По каждой теме может быть несколько докладчиков. При построении доклада придерживайтесь примерного тематического плана. По материалам выступлений проведите обсуждение.

Тема 1. Харизма и мы

1. Что такое харизма?

2. Почему харизматичность не является врожденной?

3. Кто обладает харизмой?

4. Какими качествами должна обладать харизматическая личность?

5. Как развивается харизма?

6. Что питает и что разрушает ее?

7. Как стать харизматичным?

8. Комплекс неполноценности и страх: признаки и методы избавления.

Тема 2. Харизма и коммуникация

1. Безотказные приемы установления контакта.

2. Формирование первого впечатления.

3. Секреты «блестящего публичного выступления».

4. Приемы привлечения внимания.

5. Механизм воздействия на окружающих.

6. Перехват и удержание инициативы в коммуникации.

7. Метод жесткого пресечения психологического давления «Дикобраз».

8. Принципы развития контакта с представителями противоположного пола.

Тема 3. Харизма и власть

1. Природа лидерства и доминирования.

2. Эмоциональное поле успеха.

3. Приемы принятия решений.

4. Осознаваемый и неосознаваемый потенциал человека.

5. Принципы эффективного управления.

6. Компоненты, из которых складывается влияние харизматической личности.

Тема 4. Харизма и мотивация

1. Как завоевать доверие людей и увлечь их общими целями?

2. Как стать «образцом для подражания»?

3. Самопрограммирование и самомотивирование.

Тема 5. Харизма и имидж

1. Как нас воспринимают?

2. Как формировать отношение к себе?

3. 6 фактов биографии, привлекших внимание к харизматическим личностям от Христа до Горбачева.

Конкретная ситуация 1

«Использование власти в отрасли, производящей компьютеры»
Уильям Х. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «IBM» относительно разработки операционной системы для нового персонального компьютера. Благодаря усилиям недавно нанятого программиста, «Майкрософт» смог предложить «IBM» теперь всем известную программу MS-DOS, которая позже стала использоваться во всех персональных компьютерах «IBM» и в совместимых с ними компьютерах. Впоследствии «Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли производства компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные программисты используют на компьютерах производства «IBM» и «Apple». Под руководством Гейтса «Майкрософт» установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В дальнейшем разрабатывалась операционная система для второго поколения персональных компьютеров «IBM».

Стратегия установления новых стандартов, в дальнейшем гарантирующая долю на многих рынках, сделала «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса – миллиардером. Согласно журналу «Уолл Стрит Джорнэл», эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса, а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда – и припугивать самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомрачительные персональные компьютеры, которые в дальнейшем пользуются услугами «Майкрософт». Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985 г., когда Джон Скалли из «Apple» разрабатывал язык «МакБейсик» для своего персонального компьютера «Макинтош», Гейтс пригрозил остановить действие купленной «Apple» лицензии на использование программ, которые Майкрософт разработал для «Apple–II», если Скалли не закроет проект «МакБейсик». Учитывая, что дела с линией «Макинтоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линии «Apple–II», Скалли ничего не оставалось, как согласиться.

Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании «Тэнди», говорит: «В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс». Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако, ждут – не дождутся, когда «IBM» решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и «Майкрософта» и прекратит свои отношения с ними.
Вопросы к конкретной ситуации 1
1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. Какой тип власти он использует?

3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?
Конкретная ситуация 2. «Справедливый руководитель»
Некий коммерческий банк – один из многих мелких коммерческих банков, созданных в Москве за последние годы . Банк начал свои операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк занимал помещение из 5 комнат: операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет управляющего и касса.

Управляющий банка – Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, – ранее работал в научно-исследовательском центре. Стал управляющим благодаря своим глубоким знаниям в банковском деле и обширным связям в финансовом мире. Человек осторожный в общении с учредителями банка и несдержанный с подчиненными. Главный бухгалтер банка – Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение 10 лет работала главным бухгалтером, 2 года назад окончила курсы бухгалтерского учета в коммерческом банке. Работала в этом коммерческом банке практически со дня его основания.

Тренинги и упражнения на выявление и развитие лидерских качеств старшеклассников.

Круг и я

Дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

Обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

Поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

Изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.

Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.

Время: 20 минут.

Ход упражнения:

Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки…

Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

Завершение

В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да, то почему?

А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно… Попытайтесь максимально вжиться в новую роль.

Завершение: обсуждение упражнения.

Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

Без командира

Изучить сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности;

Изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности;

Развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать умения продуктивно действовать в недирективной среде в условиях неопределенности.

Размер группы: оптимальный - до 20 человек.

Время: около 20 минут.

Нередко нам приходится встречаться с людьми, которые, кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто-то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся.

Есть и другой тип - неуемные лидеры. Эти всегда знают, кто и что должен сделать. Без их вмешательства и заботы мир непременно погибнет! Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой-то смешанной - между тем и другим типом - группе.

В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не будет руководить. Абсолютно! Весь смысл упражнения в том, что при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха.

Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как можно лучше справиться с ними. Любой контакт между участниками запрещен: ни разговоров, ни знаков, ни хватания за руки, ни возмущенного шипения - ничего! Работаем молча, максимум - взгляд в сторону партнеров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне!

Прошу группу построиться в круг! Каждый слышит задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг.

Очень хорошо! Вы обратили внимание, что у некоторых прямо руки чесались, так хотелось кем-нибудь поуправлять. А немалая часть из вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность.

Выстройтесь, пожалуйста:

В колонну по росту;

Два круга;

Треугольник;

Шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту;

Шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом;

Живую скульптуру "Звезда", "Медуза", "Черепаха …

Завершение: обсуждение игры.

Кто из вас лидер по натуре?

Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения?

Что вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу!

Каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми? Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний?

Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и самостоятельно принимать решения?

Стили лидерства

Освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

Потренироваться в определении четких признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

Попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства;

Продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных типов лидеров к решению задачи и Исполнению своих-лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.

Размер группы: до 25 человек.

Во-первых, просим участников тренинга сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе…". Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер - тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой лидер (побуждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный (в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или - к смешанному) типов относится личность, загаданная вами?

Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая - на втором, а какая - на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Роли:

Капитана корабля, терпящего крушение в океане?

Лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?

Директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

Учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами?

Руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае?

Большая семейная фотография.

Предлагается, чтобы ребята представили, что они все – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Нео6ходимо выбрать «фотографа». Он должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается «дедушка». Он тоже может участвовать в расстановке членов «семьи». Больше никаких установок детям не дается, они должны сами решить, кому кем быть и где стоять. Педагог может только наблюдать за этой занимательной картиной. Роль «фотографа» и «дедушек» обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Однако, не исключены элементы руководства и других «членов семьи». Взрослым будет очень интересно понаблюдать за распределением ролей, активностью-пассивностью в выборе месторасположения.

Эта игра может открыть педагогу-организатору новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах. После распределения ролей и расстановки «членов семьи» «фотограф» считает до трех. На счет «три!» все дружно и очень громко кричат слово «сыр» и делают одновременный хлопок в ладоши.

Начали!

Ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Ведущий предлагает условия: «Сейчас команды будут выполнять задания после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом создается дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.

Итак, первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. «Начали!»

Для того, чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берет на себя человек, стремящийся к лидерству.

Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. «Начали!» Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье задание. Сейчас все команды летят на космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». «Итак, кто быстрее?!» Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.

Задание четвертое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-то разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. «Начали!» Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, не выявленным лидерам, либо «отверженным». Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если и команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один одноместный. Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.

Карабас

Для проведения игры детей рассаживают в круг, вместе с ними садится педагог, который предлагает условия игры: «Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса-Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы – куклы. Я произнесу слово «КА-РА-БАС» и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь, встать со стульев, причем столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции».

В этом игровом тесте необходимо участие двух руководителей. Задача одного – проводить игру, второго – внимательно наблюдать за поведением ре6ят. Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу «счастливых». Безынициативной является та группа, которая не встает вообще.

Лучики солнышка

Цель: Релаксация, выравнивание эмоционального фона.

Инструкция: Детям предлагается построить длинный узкий коридор парами. Ведущий становится солнышком. Дети превращаются в лучики: они вытягивают руки вперед, а один из участников проходит внутри ряда с закрытыми глазами по направлению к ведущему. Дети – лучики ласкают, гладят его руками. Ведущий все время тихо повторяет участникам, настраивая их на дружелюбный лад: «Мы ласковые, теплые, добрые лучики». Когда ребенок доходит до солнышка, оно его обнимает и ребенок сам становится солнышком.

Ведущий: Предлагаю перейти к очень серьезному упражнению «Достоин ли я быть Президентом школьной думы?».

Представьте себе, что вам предложили баллотироваться, т. . выдвинуть свою кандидатуру на должность Президента школьной думы и затем участвовать в выборах. Разумеется, вы поблагодарили людей, которые оказали вам это доверие, но затем задумались и решили заняться глубоким самоанализом. Действительно ли вы достойны занимать эту ответственную должность?

Теперь все участники команды, возьмите обычный лист бумаги, разделите его вертикальной чертой на две равные части. С левой стороны сделайте заголовок «Мои достоинства», а с правой - «Мои недостатки». Затем начинайте анализ своих личностных особенностей, обращая внимание на свои сильные и слабые стороны.

Все ваши соображения запишите на бумаге, желательно систематизировать их по степени важности, т. е. на первом месте запишите свои самое основное достоинство, на втором месте - то, которое вы особенно цените после первого т. д., таким же образом запишите свои недостатки. А затем примите окончательное решение - достойны ли вы быть Президентом школьной думы.

Какой список (достоинств или недостатков) получился более представительным и серьезным? Что перевесило - ваши достоинства или недостатки? И главное - попытайтесь объяснить, как то или иное ваше достоинство будет помогать вам в работе, и как ваши недостатки будут мешать вам в этом.

Результаты работы подводятся с помощью самооценки в пределах шести баллов. Во время выступления участников со своими аналитическими карточками все остальные участники играют роль «экспертной комиссии» ставить баллы от 0т 1 до 6.потом суммируем баллы каждого участника.

Переходим к третьему блоку «Это пригодится лидеру всегда!»

Лидеры, набравшие наибольшее количество знаков отличия, чтобы оправдать свои умения общаться с большой аудиторией, подготовят и проведут игру с залом, кричалку, танец сидя, песню с залом или что-то другое. Главное: вы должны увлечь всех.
Рефлексия. Завершение занятия:

Сейчас давайте мы с вами встанем в круг, возьмемся за руки, руки сложим поперекрестно, правая рука сверху, левая снизу.

А сейчас давайте вспомним, во что мы играли и что делали.
- Что лично для вас было сложно, но вы справились?
- Что больше всего понравилось, было интересно?

А сейчас я пускаю импульс, если мы одна команда, мы хорошо понимаем друг-друга, то я получаю импульс обратно. Спасибо, я получила импульс. Ребята, лидер- это не только один человек – это и его команда. Одна из граней лидерского таланта заключается в умении подобрать, создать, вырастить себе команду и в этом помогают мероприятия в школе лидера. Спасибо большое всем за игру!

Заключение

Школа лидера дает молодым людям полезные и необходимые навыки поведения, общения и совместной работы. Она объединяет молодых людей общим делом, дает уверенность в возможности воздействовать, как на свою судьбу, так и на судьбу общества.

В финале комплексного игрового проекта награждаются ученики, набравшие наибольшее количество баллов в малых проектах.
1 место - «Лидер»;
2 место - «Самому убеждающему»;
3 место - «Сам себе имиджмейкер».

Лидерство - механизм интеграции группы, при котором один человек (лидер) объединяет, направляет действия всей группы, а группа - ожидает, принимает и поддерживает его действия Слово лидерство (leadership) произошло от английского глагола «lead» , что значит «вести» Управление и Руководство

ак уч тив Для то ени но ст и льк ка го н аро ав лид о п оч а у сты ср тор ер ом ень ро и ед ит ом ощ ва вн ли и ет, х н ж е к л ре н ор ик но л юб бя ым ош ом б ас ог т. о и у ыт са о рг м чи ь ан и те не из ля ат, н ор о ом Зачем? Эмоциональный Деловой Интеллектуальный

Лидер в классе, лидер в лицее должен: Знать, как устроена социальная группа и каковы ее элементы Знать типологию лидеров и свой собственный тип Осознавать свои сильные и слабые стороны личности Развивать собственные лидерские навыки и умения Учиться предотвращать конфликтные ситуации Знать, как группа принимает решение Понимать, что такое конформизм и манипуляции

Лидерами рождаются или становятся? Лидерский потенциал можно формировать и развивать! Мы можем управлять теми системами, структуру которых знаем!

Модель лидерства Восприятие группой Кричевский Р. Л. 1) «Один из нас» . Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т. п. , как и все другие члены коллектива; 2) «Лучший из нас» . Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания; 3) «Хороший человек» . Лидер такого типа воспринимается и ценится как воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т. п. ; 4) «Служитель» . Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Модель лидерства Парыгин Б. Д. Типология лидеров зависит от: а) содержания деятельности лидера (лидер-вдохновителъ, который предлагает программу действий; лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы; лидер, являющийся и вдохновителем, и организатором); б) стиля деятельности лидера (авторитарный; демократический; совмещающий элементы того и другого стиля); в) характера деятельности лидера (универсальный, то есть постоянно проявляющиеся качества лидера; ситуативный, качества лидера проявляются лишь в определенных ситуациях); г) направленности его деятельности (конструктивный лидер, способствующий успеху и развитию группы, и деструктивный, деятельность которого приводит к потере эффективности совместной деятельности)

Модель лидерства Лидерские качества Тихонов А. К Системные навыки: Видение Целеполагание Чувствительность к изменениям Гибкость Целеустремлённость, настойчивость Внутренние качества: Уверенность в себе Дерзновенность Проактивность Самообладание Внутренняя целостность Коммуникативные навыки: Умение мотивировать, вдохновлять, убеждать Коммуникабельность

Лидер всегда четко умеет видеть и формулировать ЦЕЛЬ Моя цель лидера (почему я решил быть в активе, чего я хочу достичь этой позицией?) Каких целей я хотел бы достичь, каких изменений я жду, работая над собой?

Самопознание 1. Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей Инструкция Перед вами 15 утверждений, которые вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. Сначала оцените 1 -е утверждение, сравнив его со 2 -ым, 3 -им и т. д. и результат впишите в первый столбик. Так если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительнее для вас второе, то в начальную клеточку впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с 3 -им, потом с 4 -ым и т. д. , вписывая результат во второй столбик. (Перед каждым утверждением можно проговаривать фразу «Я хочу. . . »). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Добиться признания и уважения. Иметь теплые отношения с людьми. Обеспечить себе будущее. Зарабатывать на жизнь. Иметь хороших собеседников. Упрочить свое положение. Развивать свои силы и способности. Обеспечить себе материальный комфорт. Повысить уровень мастерства и компетенции. Избегать неприятностей. Стремиться к новому и неизведанному. Обеспечить себе положение влияния. Покупать хорошие вещи. Заниматься делом, требующим полной отдачи. Быть понятым другими.

2. Самооценка лидерских качеств 10 Вн це утр ло ен ст ня но я ст ь 15 ие ан лад ооб м Са 5 Проактивность Коммуникабельность, Ум Це на леу ст ст ой ре чи мл во ён ст ь нос ть Например, проявление некоторых Ви де лидерских качеств в ни контексте семьи и в е контексте руководства Це леп компанией могут ола ган сильно отличаться, ие впрочем, как и лидерство за столом переговоров от лидерства в кругу Чувствительность к изменениям друзей. Итак, отметьте на каждой оси уровень выраженности в вас ть ос того или иного бк Ги качества, а затем соедините получившиеся значения между собой линиями. Уверенность в себе Оцените каждое качество по степени его выраженности. Возьмите тот контекст лидерства, в котором вы хотите провести диагностику, поскольку результат оценки может отличаться в зависимости от контекста. Дер зно вен нос вд ен ть ох ие но м вл от ят ив ь, ир уб ов еж ат да ь, ть

Получится примерно следующее: Если средний радиус колеса близок к центру, т. е. оценки качеств в среднем меньше 5 баллов, то, возможно, вы действительно находитесь на начальном этапе развития своего лидерского потенциала. Также не исключено, что вы очень к себе критичны и что ваша самооценка просто занижена. В этом случае стоит попросить оценить ваши лидерские качества вашими коллегами, друзьями, хорошими знакомыми, тогда оценка будет значительно более объективной. Если их оценка будет сильно отличаться от вашей, проведите диагностику ещё раз, скорректировав ваши значения. Если все ваши значения близки к 15, то ваш уровень лидерства близок к уровню Александра Македонского или других великих лидеров планеты! Возможно, ваша оценка себя несколько завышена, и в этом случае вы лишаете себя шанса более точно расставить приоритеты и уделить одному или нескольким качествам особое внимание для их дальнейшего развития. В любом случае, умение адекватно оценивать себя является ещё одним важным качеством лидера!

Сравните результаты Моя цель лидера Моя цель в самоизменении Мои ведущие потребности Есть ли противоречия? Какие качества лидера у меня развиты лучше, какие хуже? Готов ли я работать над собой?

План на следующее занятие Развиваем системные навыки лидера: Видение Целеполагание Чувствительность к изменениям Гибкость Целеустремлённость, настойчивость Упражнения, игры, практические рекомендации, список литературы