Для оценки позиций предприятий используется матрица бостонской консультативной группы рис. 1, где:

• 1 – крупное литье серого и высокопрочного чугуна (0,91);
• 2 – среднее и мелкое литье серого и высокопрочного чугуна (0,83);
• 3 – непрерывное литье бронзы (0,21);
• 4 – мебельная фурнитура (0,17);
• 5 – мебель для прихожих (0,08);
• 6 – медная катанка (расчетные данные) (0,85);
• 7 – услуги по отоплению (0,75)

В скобках указана доля продаж завода в общих продажах за 9 месяцев 1994 г.

Комментарии к рис. 1: Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна, спрос на эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.

В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями.

По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.

На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.

Заштрихованный круг означает планируемый к внедрению проект. По расчетным данным (предварительным) он занимает место среди “звезд”. Предполагается, что через 5-6 лет эта продукция позволила бы выйти заводу в ряд стабильных и даже прибыльных предприятий.

Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение по матрице, являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.

Выбирая целевой сегмент (сегменты), товаропроизводитель должен решить непростую задачу, -- какую долю занять на каждом сегменте. Решению этой задачи во многом (а иногда в решающей мере) помогает позиционирование. Однако при наличии на целевом секторе значительной конкуренции позиционированию обязательно предшествует определение позиций всех основных конкурентов. С учетом позиций, занимаемых конкурентами, фирма может использовать два варианта определения своей рыночной позиции. Первый вариант -- позиционировать себя рядом с конкурентом и начать конкурентную борьбу за долю на рынке. Успеха можно добиться при определенных условиях:

• - фирма располагает более значительными ресурсами, чем конкурент;
• - фирма может выйти на рынок с продуктом, потребительская ценность которого превосходит аналог конкурента;
• - рынок достаточно емкий, чтобы вместить двух конкурентов или более;
• - избранная позиция в максимальной степени соответствует возможностям конкурентных преимуществ фирмы.

Второй вариант -- создание продукта рыночной новизны, с помощью которого можно заполнить существующую брешь на рынке при отсутствии конкуренции. Успеха в этом случае также можно добиться при определенных условиях:

• - наличие значительного технического задела;
• - экономические возможности реализации проекта при просчете уровня цен;
• - достаточное число потенциальных покупателей, которые предпочтут новый товар .

Позиция продукта - это мнение определенной группы потребителей целевых рыночных сегментов относительно важнейших характеристик продукта. Она характеризует место, занимаемое конкретным продуктом в сознании потребителей по отношению к продукту конкурентов. Продукт должен восприниматься определенной группой целевых потребителей как имеющий четкий имидж, отличающий его от продуктов конкурентов. Безусловно, надо также учитывать тот факт, что на позицию продукта влияют репутация и имидж компании в целом.

Позиционирование продукта, таким образом, заключается в том, чтобы, исходя из оценок потребителей позиции на рынке определенного продукта, осуществить выбор таких параметров продукта и элементов комплекса маркетинга, которые с точки зрения целевых потребителей обеспечат продукту конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество - преимущество над конкурентами, полученное путем предоставления потребителям больших благ, - или за счет реализации более дешевой продукции, или за счет предложения высококачественных продуктов с набором необходимых услуг, но по оправданно более высоким ценам.

Существуют различные типы позиционирования, но все они объединены стремлением выделить товар таким образом, чтобы он выгодно отличался в представлении потенциальных потребителей от аналогичных товаров конкурентов повышенными или новыми потребительскими характеристиками.

При проведении позиционирования необходимо соразмерять позицию товара, к которой стремится фирма, с его объективным качеством и потребительской ценностью, а также с возможностями фирмы-производителя при необходимости улучшить характеристики товара в соответствии с ожиданиями потребителей. Оценки товара в целом и его отдельных характеристик фирмой и отдельными группами покупателей, естественно, могут различаться. Однако важно, чтобы, во-первых, это различие не было значительным, а во-вторых, чтобы оно не затягивалось во времени. Фирма должна либо убедить потенциальных покупателей, что они занижают качество товара, либо модернизировать товар с целью повышения его потребительской ценности в соответствии с требованиями покупателей.

Покупателям (потребителям) очень импонирует, когда товаропроизводитель, идя навстречу их пожеланиям и требованиям, улучшает свои продукты, создает их модификации, оснащая товары новыми дополнительными характеристиками.

Позиции описываются переменными, которые являются важными для потребителей и которые ими выбираются. Оценивая позиции на рынке различных продуктов, потребители делают это с точки зрения своей пользы, выгоды. Поэтому любая организация должна выискивать резервы предоставления дополнительных пользы и благ своим потребителям.

Анализ потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям может осуществляться с помощью, так называемой ценностной цепи, которая включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработки, производство, маркетинг, сбыт и поддержку своих продуктов. Эти виды деятельности группируются в пять основных видов (входная логистика - обеспечение производственных операций всем необходимым; производственные операции - выпуск готовых продуктов; выходная логистика - обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт; и услуги) и четыре поддерживающих вида деятельности (инфраструктура организации - обеспечение эффективного управления; финансы; планирование - управление людскими ресурсами; технологические разработки; закупки; предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности).

Для каждого звена цепи задается вопрос: «Создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом?» Таким образом, каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается.

При определении позиции продукта на рынке часто используют метод построения карты позиционирования в виде двухмерной матрицы, в которой представлены продукты конкурирующих фирм.

На рисунке 1.3 представлена карта позиционирования гипотетических конкурирующих продуктов на определенном целевом рынке по двум параметрам: «цена» (горизонтальная ось) и «качество» (вертикальная ось). В кружках, радиусы которых пропорциональны объему реализации, буквы означают названия конкурирующих продуктов. Знак вопроса характеризует возможный выбор позиции на рынке для новой фирмы-конкурента, исходя из анализа позиции на соответствующем рынке продуктов других фирм.

Рисунок 1.3 - Карта позиционирования «Цена - Качество»

Данный выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы (в данном примере - продукт относительно высокого качества, реализуемый по средней цене).

Для завоевания крепких позиций в конкурентной борьбе, исходя из результатов позиционирования своих продуктов организация выделяет характеристики продукта и маркетинговой деятельности, которые могут в выгодную сторону отличать ее продукты от продуктов конкурентов, то есть проводит дифференциацию своих продуктов.

Выделяют следующие виды дифференциации:

• 1) Продуктовая дифференциация - предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшими, чем у конкурентов. Для стандартизованных продуктов (нефтепродукты, металл) практически невозможно проводить продуктовую дифференциацию. Для сильно дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением.
• 2) Сервисная дифференциация заключается в предложении услуг (скорость и надежность поставок, установка, послепродажное обслуживание, обучение клиентов, консультирование), сопутствующих продукту и по своему уровню превосходящих услуги конкурентов.
• 3) Дифференциация персонала - наем и тренировка персонала, который осуществляет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал должен удовлетворять следующим требованиям: компетентность, дружелюбие, надежность, ответственность, коммуникабельность, вызывать доверие.
• 4) Дифференциация имиджа заключается в создании имиджа, образа организации и/или ее продуктов, отличающих их в лучшую сторону от конкурентов и/или их продуктов.

Результаты позиционирования продуктов или отдельных видов бизнеса могут показать, что организация в своей рыночной деятельности имеет проблемы. Это обусловливается следующим: во-первых, сегмент, который рассматривался в качестве целевого рынка, перестал быть привлекательным из-за своих малых размеров, уменьшения спроса, высокого уровня конкуренции, низкой прибыли; во-вторых, качество и характеристики продукта оказались на целевом сегменте не востребованы; в-третьих, из-за чрезмерно высокой цены продукт оказался неконкурентоспособным.

В этой связи говорят о стратегиях репозиционирования (повторного позиционирования). К числу «материальных» стратегий репозиционирования относится выпуск продукта новой марки и/или изменение существующей марки (цена, качество и т.д.). Кроме того, выделяют психологические стратегии репозиционирования. В их число входят: изменение мнения потребителей о марке, изменение мнения потребителей о марках конкурентов, изменение рейтинга отдельных атрибутов, введение новых или ликвидация ранее существовавших атрибутов, нахождение новых рыночных сегментов.

Таким образом, можно предложить следующую последовательность шагов при проведении сегментации и позиционирования продуктов:

• 1. Проведение сегментации конкретного рынка.
• 2. Определение того, какие сегменты целесообразно рассматривать в качестве целевых.
• 3 Выявить, какие требования целевые потребители предъявляют к продукту, и чем они руководствуются, осуществляя свой выбор.
• 4. Разработка продукта (продуктов), которые в максимальной степени удовлетворяют этим запросам и ожиданиям.
• 5. Оценка позиции конкурирующих продуктов на выбранных рыночных сегментах, глядя на них глазами целевых потребителей.
• 6. Выбор стратегии, которые дифференцируют продукт (продукты) от продуктов конкурентов и соответствуют ожиданиям целевых потребителей.
• 7. Полностью разработать комплекс маркетинга в соответствии с результатами позиционирования и выбранными стратегиями дифференциации.
• 8. Оценка возможного объема продаж выбранных продуктов на целевых рынках.

Результаты данных исследований используются при планировании маркетинга .

Основными поставщиками сырья являются предприятия Ивановской области и близлежащих регионов, которые занимаются производством и первичной переработкой муки.

Основными рынками сбыта являются Иваново, Тейково, Фуранов, Комсомольск, Родники (таблица 14).

Таблица 14

Объем продаж продукции ОАО «Риат - хлеб» по основным рынкам (%)

По данным таблицы 14 в 2008 году произошло перераспределение доли в пользу Иваново, что объясняется близостью и знанием данного рынка сбыта. По-прежнему наибольшие объемы направляются в Родники (более развиты по сравнению с Тейково дилерские связи).

При оценке конкурентной позиции предприятия на рынке учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих товаров этого рынка. Каждый из рынков имеет свои особенности, которые весьма многочисленны.

Можно заметить, что особенность рынка хлебопродуктов такова, что в периоды экономического спада и, соответственно, снижения покупательской способности населения потребление хлебопродуктов увеличивается. Эту закономерность иллюстрирует рис. 6, на котором представлено потребление хлебопродуктов на рынке России.

130
128
126
124
120

Рис. 6. Потребление хлебобулочных продуктов в России

Из рис. 6 видно, что в 2006 год потребление хлебопродуктов значительно возросло. Эту точку можно с определенной условностью рассматривать как потенциал рынка. Текущий спрос имеет зависимость с экономической ситуацией в стране, а тенденция ее изменения к лучшему показывает, что потребление хлебопродуктов и далее будет сокращаться. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции производителям будет все сложнее реализовывать свою продукцию. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно даже для предприятий, обладающих высоким ресурсным потенциалом. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.

Рынок продовольственных товаров (к которым и относится хлеб) можно охарактеризовать следующим образом: продукты питания имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Утолить голод можно различными продуктами. Поэтому оценивать спрос на конкретные товары через потребность в пище весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на эти товары.

Неудовлетворенный спрос на продукты не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель не смог купить буханку черного хлеба, то это не значит, что завтра он купит их вдвое больше.

Ограниченность сроков хранения продуктов определяет совпадение в основном размеров покупок с размером потребления этих продуктов.

Спрос на продукты питания сильно зависит, от природно-климатических факторов, национальных и религиозных особенностей, обычаев, привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ рынка.

По продуктам питания весьма значительна доля импульсных, не планируемых заранее покупок. Следовательно, при изучении рынка продовольственных товаров очень трудно учесть покупательские намерения.

Определим характеристики и емкость рынка г. Иваново.

Таблица 15

Оценочный лист перспективности рынка

Характеристика рынка (наблюдаемые признаки)	Шкала оценок
Неблагоприятно	Удовлетворительно	Благоприятно
1. Деловая активность							·
2.Уровень цен						·
3. Насыщенность рынка									·
4.Качество продукции									·
5.Ассортимент товара
6.Конкуренция				·
7.Развитость коммуникации						·
8.Уровень жизни населения					·
Средняя оценка	5,75
Оценка целесообразности выхода на рынок	Нежелательно	Большой риск	Возможность успеха

Таким образом, из этой таблицы можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке хлебобулочных изделий, нашему предприятию целесообразно выйти на этот рынок, но с некоторой долей риска. Но, как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, так как предприятие производит широкий ассортимент продукции высокого качества, используя новейшие технологии изготовления.

Контроль за конкурентами необходим в условиях выработки обоснованной стратегии в области маркетинга и менеджмента. Данный контроль возможен на основе развитого информационного обеспечения.

Существует 2 подхода к классификации конкурентов :

1) активные (действующие) и потенциальные;

2) конкуренты по отдельным элементам комплекса маркетинга:

По товарам – имеют одинаковые товары, проводят схожую товарную политику, в т.ч. способ товара и предложения;

По сбыту – в основном сбытовики товаров широкого потребления;

По цене – учитывается на товарах предварительного выбора и особого спроса;

По коммуникациям (по продвижению товара).

Вопросы, на которые следует ответить, исследуя конкурентов:

1) сколько конкурентов у вас на вашем основном рынке?

2) какие виды предприятий имеют ваши конкуренты?

3) кто является вашим основным конкурентом?

4) какую долю на вашем основном рынке имеют 3 самых крупных конкурента?

5) каковы особенности товаров ваших конкурентов?

Анализ дополняется сопоставлением темпов роста продажи и запасов, указывающих, в нашем случае, на сбалансированность рынка, т. к. для производства хлебобулочных изделий характерна ситуация, при которой предложение соответствует спросу и лишь в редких случаях превышает его.

Емкость рынка - это объем реализуемого на этом рынке товара в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 16.

Таблица 16

Показатели деятельности предприятий по продаже хлебобулочных изделий в Ивановской области

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является ОАО «Риат - хлеб» (ее коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий - 1 балл, Средний - 2 балла, Широкий - 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое - 1 балл, Среднее - 2 балла, Высокое - 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая - 3 балла, средняя - 2 балла, высокая - 1 балл.

Общая емкость рынка по Ивановской области 150 000 единиц изделия в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек, в день на 1 семью необходимо 1 изделие).

Преобразуем таблицу 16 в таблицу 17:

Таблица 17

Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже хлебобулочных изделий

Производитель	Ассортимент	Качество	Цена	Сумма рейтинга	Прогноз доли рынка
Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*	Балл	Рейтинг*		шт.	%
ОАО «Риат - хлеб»							3,00		16,4
«Ивановский хлебокомбинат №1»				0,33			2,33		12,7
«Ивановский
хлебокомбинат №2»		0,67				1,5	3,17		17,3
«Ивановохлеб»		0,33				1,5	2,83		15,4
ЗАО «Гарнетц»		0,67		0,67		1,5	2,84		15,5
«Хлеб»						0,5	2,50		13,6
Мини-пекарни		0,33		0,33			1,66		9,1
ИТОГО	.	-	-	-	-	-	18,33

• рейтинговая оценка по отношению к предприятию ОАО «Риат - хлеб».

· Пример расчета для ОАО «Риат - хлеб»: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Таким образом, согласно этой модели, ОАО «Риат - хлеб» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ивановской области. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения продукции.

дипломная работа

1.3 Методы оценки конкурентной позиции предприятия на рынке

Существуют различные методы оценки. Примером может послужить статистический контроль, для проведения исследования предлагается шесть статистических методов контроля: Гистограмма, расслаивание, контрольные карты, АВС-анализ, Диаграмма Парето, Диаграмма Исикавы.

Кроме данных методов, главным так же является изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли. Это требуется предприятию для того, чтобы определять свои преимущества и недостатки и разрабатывать собственную стратегию успеха и поддержания конкурентного преимущества. Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Оценка конкурентной позиции предприятия на отраслевом рынке позволяет:

Разработать меры по повышению конкурентоспособности;

Выбрать партнера (партнеров) для организации совместного выпуска продукции;

Привлечь инвестиции в перспективное производство;

Составить программы выхода предприятия на новые товарные рынки сбыта и др.

Достижение поставленной цели возможно при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности. Рассмотрим некоторые методы оценки собственной конкурентной позиции предприятия на рынке.

Среди наиболее известных методов можно отметить матричный, разработанный «Бостонской консалтинговой группой». Его основу составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги). В прямоугольной системе координат строится матрица: по горизонтали откладывается темпы роста (сокращения) количества продаж в линейном масштабе, по вертикали - относительная доля товара (услуги) на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. Однако применение этого метода не включает проведение анализа причин происходящего, что осложняет выработку управленческих решений.

Заслуживает внимание также метод, основу которого составляет оценка товара (услуги) предприятия. Исходная позиция метода - конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции, критерий оценки конкурентоспособности товара (услуги) принимается соотношение цены и качества.

Показатели качества могут измеряться различными способами, например, по гарантированному сроку наработки технически сложного изделия на отказ, износостойкости тканей, сроку продолжительности действия лекарственного препарата.

Чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя. Достоинством этого метода по сравнению с другими является то, что он учитывает наиболее важный фактор, влияющий на конкурентоспособность предприятия, - конкурентоспособность товара. Как недостаток следует отметить отсутствие возможности судить о преимуществах и изъянах в работе предприятия, поскольку конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает других аспектов деятельности предприятия.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности предприятия, охватывая наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов - ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Метод построен на анализе тремя группами показателей конкурентоспособности предприятия.

1.Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия:

Издержки производства на единицу продукции в рублях;

Фондоотдача в стоимостном выражении;

Рентабельность товара;

Производительность труда в стоимостном выражении на человека.

2. Показатели финансового положения предприятия:

Коэффициент автономии;

Коэффициент платежеспособности;

Коэффициент абсолютной ликвидности;

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

3. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:

Рентабельность продаж;

Коэффициент затоваренности готовой продукцией;

Коэффициент загрузки производственной мощности;

Изложенные методы оценки конкурентоспособности предприятия охватывают все наиболее важные направления хозяйственной деятельности предприятия, что исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно оценить положение предприятия на отраслевом рынке.

Эффективность тех или иных методов оценки конкурентоспособности находится в прямой зависимости от качества системы информационного обеспечения.

В настоящее время на рынке программных продуктов существуют различные системы, реализующие методы маркетинговых исследований рынка:

SWOT - анализ, используемый для изучения преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами (сила, слабость, возможность, угроза);

Стратегия 4Р (Product, Price, Place, Promotion), позволяющая определять для каждой группы потребителей соответствующего товара цены, места продажи, способы продвижения товара;

Матрица Ансоффа, реализующая позиционирование товара на рынке, конечной целью которого является определение оптимальной позиции фирмы на рынке;

Модель Розенберга - линейно-компенсационный метод какого-либо показателя.

Комбинирование программных продуктов и методов эконометрического моделирования открывает возможности правильного выбора стратегии успеха.

Обострение конкуренции является важнейшей особенностью торгового рынка России...

Анализ конкурентной среды на рынке шинной продукции России

Анализ стратегии ценообразования как фактора конкурентной борьбы ООО "Дверца"

Слово «сoncurrentia» в переводе с латинского означает «соревнование, соперничество». По мнению Т. Бойдела...

Конкурентная среда на белорусском рынке

Роль государства как регулирующего органа, поощряющего в обусловленных границах развитие конкуренции и сдерживание монополистических тенденций, коротко состоит не в запретах монополии, а в создании системы мер...

Конкурентоспособность как фактор формирования стратегии предприятия

Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы(рис.3) и соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы...

Конкурентоспособность продукции и основные направления ее повышения на примере предприятия

При сравнении применяемых технологий на российских, украинских, белорусских автомобильных заводах с иностранными автомобилестроительными корпорациями следует отметить главное их отличие...

Оценка производственно–ресурсных и экспортных возможностей предприятия

Эффективное использование резервов конкурентоспособности требует систематического и наиболее полного их выявления. Эта задача может быть решена в ходе анализа всей деятельности предприятия, позволяющего измерить...

Оценка рыночной позиции фирмы на примере предприятия ООО "Пять звезд"

Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом. Очень сильная, или ведущая (обычно у олигополии, или, как говорят на Западе, доминирующей компании), отличается широким выбором стратегических возможностей...

Роль диверсификации производства на предприятиях химической промышленности в современных условиях

Открытое акционерное общество "Красноярский завод цветных металлов имени В.Н. Гулидова сегодня является лидером рынка переработки драгоценных металлов в России. Предприятие перерабатывает 42% золота и 98,5% платиноидов...

Рынок аренды недвижимости

Для проведения анализа конкурентного положения организации можно использовать матрицу "Привлекательность отрасли - Конкурентная позиция", разработанную консультационной компанией МакКинзи для фирмы "Дженерал Электрик"...

Становление и развитие рынка молока и молочной продукции

На сегодняшний день, на продовольственном рынке Республике Бурятия существует несколько фирм предлагающих молочную продукцию схожую по свойствам, но не полностью. Это является одним из основополагающих критериев внедрения нового продукта...

Характеристика деятельности индивидуального предпринимателя Кин А.В.

Оценку конкурентоспособности проведем методом экспертных оценок. Опишем основные показатели конкурентоспособности в таблице 5. Таблица 5 Основные показатели конкурентоспособности торговых организаций...

Ценовая политика и обеспечение ценовой конкурентоспособности

Основные показатели деятельности ЗАО "ЕКТ групп" за анализируемый период представлены в таблице 2.2 (Приложение Г). Таблица 2.2 - Основные показатели деятельности ЗАО "ЕКТ групп" за 2012-2014 гг., млн. руб...

Экономическая прибыль и ее роль в экономике

Экономическая прибыль имеет много названий, и некоторые из них зарегистрированы как бренды. Термин «прирост капитализации» (EVA) является торговой маркой Штерна-Стюарта...

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития орга­низации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации, портфельные матрицы, позволяющие уточнить по­ложение организации или ее отдельных СХП на рынке. Часто до­водку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию раз­вития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следу­ет стадия спада, то очевидно, что ей не следует связывать перспек­тивы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разра­ботке нового продукта или модернизации старого. Кульминационным моментом выбора стратегии является ана­лиз и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключа­ется в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы макси­мальную эффективность работы организации в будущем.Стратегический выбор должен быть основан на четкой концеп­ции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время огра­ничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое вли­яние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная аль­тернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Матрица Бостонской консультативной группы

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы раз­вития. Они могут использоваться локально или в определенной ком­бинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инстру­ментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консульта­тивной группой (БКГ) специальная матрица (рис.). В ней для определения перспектив развития организации предлагается ис­пользовать единственный показатель - рост объема спроса. Он за­дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.Рис. Матрица Бостонской консультативной группы

Это соотношение должно определять сравнительные конкурент­ные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных кон­курентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возмож­ность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рын­ков, позволяет произвести предварительное распределение стра­тегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов произ­водства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.«Звезды» занимают лидирую щее положение в быстро развива­ющейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отли­чительных преимуществ продукции организации в условиях рас­тущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относи­тельно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» на­правлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моде­лей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повтор­ным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.«Дикие кошки», или «вопросительный знак», имеют слабое воз­действие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрас­ли. Как правило, для этого СХП характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организа­ции на данном рынке или уход с него. Для поддержания или уве­личения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуют­ся большие средства. Поэтому руководители должны решить - ве­рят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка. К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении уси­лий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечи­вающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перерас­пределение ресурсов от «дойных коров». В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ (нет достаточной стратегической информации), но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производя­щих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближай­шую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измери­телем перспектив развития, а относительную позицию организа­ции в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рын­ке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать другие инстру­менты анализа. Матрица БКГ может быть использована и для анализа отдельных видов про­дукции. Так, ОАО «Микромашина» выпускало три основных вида продукции: электрофены, электрокофемолки и электробритвы - «Микма». Вполне оправданно было использовать матрицу БКГ для анализа этих видов продукции как основных направлений производственной деятельности организации. В табл. 2.4 приведена информация, характеризующая емкость рынка сбыта рассматриваемых видов продукции, объем продажи ОАО «Микромашина» и его конкурентов по трем годам.

Таблица Характеристики продаж основных видов продукции ОАО «Микромашина», тыс. шт., в скобках %

Приведенные данные являются минимально необходимым набором инфор­мации, который достаточен для формирования матрицы БКГ. На основе при­веденных данных можно построить две матрицы БКГ за 2/1 гг. и за 3/2 гг. Эти матрицы построены с помощью специальной программы и приведены на рис. Из матрицы за 2/1 гг. видно, что электробритвы были наименее выгодной продукцией: они занимают нижний правый квадрант матрицы и в перспективе их производство следует прекратить. Электрокофе­молка занимает наилучшее положение в матрице-левый верхний квадрант. Эту продукцию нужно развивать, увеличивать объемы выпуска и продаж. Фен находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следует уделить пристальное внимание, поскольку возможно ее перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно принять решение - выде­лять дополнительные средства на поддержку или сократить их. Руководство ОАО не имело такого инструмента анализа, как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электробритв поставили проблему замены этой позиции. Конвейерное производство не позволило совершить быстрое из­менение номенклатуры выпускаемой продукции. Постепенно объем выпуска и продаж электробритв был сокращен на 30%. Одновременно последовало некоторое сокращение выпуска и остальной продукции, связанное с раз­рывом хозяйственных связей, экономическими неурядицами, начавшейся в 1992 г. гиперинфляцией. Другая матрица (3/2 гг.) показывает, что по электрокофемолкам и электробритвам прежние рассуждения действенны. Электрофен переместился из центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, анализ продаж продукции за ряд лет с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выбрать для них соответствующую стратегию. Определение стратегии организации в СЗХ, таким образом, сле­дует начинать с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это делается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфельных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с пер­спективами в СЗХ. Матрицы используются для того, чтобы вы­брать предпочтительную конкурентную позицию, затем определить необходимый объем капитальных вложений и стратегию на буду­щее.